HR Magazin, 2010. szeptemberi szám
Írta: Juhász Éva

Az üzleti világhoz képest a magyar közszféra 10-15 éves lemaradással küszködik. Talán megdönteni látszik ezt a közgondolkodást előző miniszterelnökünk, a májusban leköszönt Bajnai Gordon, aki ugyanolyan interim vezető volt, mint a versenyszektorban mostanában felfutó beugró menedzserek.
Az interim menedzsment hazai története mindössze hét évre nyúlik vissza.
Az interim szolgáltatók tapasztalatai pedig azt mutatják, még mindig lehet újat mondani a témával kapcsolatban akár egy-egy nagyvállalat topvezetőjének is.
Trénerhez ma már szinte minden szervezet folyamodik, és jó pár éve kezdünk hozzászokni a coaching intézményéhez is, de az interim menedzser fogalma még kissé idegen. Sokan nem is tudják megkülönböztetni egymástól a tanácsadót, a coachot és az interim vezetőt.

Pedig éles határ húzódik közöttük, még ha a válság arra is késztette a fejvadászokat és a tanácsadással, coachinggal foglalkozókat, hogy egymás területére behatolva új piacokat szerezzenek vagy épp szinergiában együttműködjenek.
Mert míg a coach kérdéseivel gondolkodásra ösztönzi a vezetőt, a tanácsadó pedig értelmezi a vállalat problémáját és saját belátása szerint kidolgozza az általa helyesnek vélt megoldást, addig az interim menedzser munkája a végrehajtástól kezdődik.

Interim, a cégdoktor?
Gyakran még az interim szolgáltatókhoz jelentkező, majd interjúra behívott egykori alkalmazott vezetők sincsenek teljesen tisztában azzal, mit is jelent interim menedzsernek lenni.

Vajon megtanulható-e ez a hivatás vagy születni kell rá?

Míg néhány éve az 50+ életkorú vezetők kerültek előtérbe, mint interim menedzserek, addig ma már a határ nem ennyire egyértelmű, sokkal inkább a tapasztalat és a tulajdonságok számítanak. Az 1990 és 2000 közötti multik igazán jó iskolák voltak a mostani interimek számára. Aki látja egy nagyvállalat folyamatorientáltságát, eltölt jó pár évet egy letisztult és nem toldozott-foltozott rendszerben, az hasznos gyakorlati tudásra tesz szert és bármilyen kulturális és iparági környezetben gyorsan
implementálható kelléktárral rendelkezik – állítja Kristóf Györgyi, interim menedzsment specialista.
Hasonló véleményen van Borai Tamás, az egyik idén januárban alakult interim menedzser szolgáltató ügyvezető partnere, aki szerint a rendszerszemlélet, a helyzetfelismerő és problémamegoldó képesség szerezhető meg a multiknál.
„Tapasztalatunk szerint az interimmé váláskor meg kell tanulni jól kezelni azt a szituációt, hogy a menedzser a vállalt feladatra jellemzően túlképzett. Ez egyebek közt képessé teszi arra, hogy szinte órákon belül teljes értékű vezetőként végezze a feladatát” – teszi hozzá Borai.
E tudás elsajátítása nem könnyű. Európában számos helyen oktatják a jelölteket.
Angliában workshopokon, Hollandiában egyetemi keretek között oktatnak, Németországban 4 hónapra elosztott 10-15 napos, kompetenciákra fókuszáló menedzsmentképzéseket tartanak. Itthon a rövid kurzusok, beszélgetőestek hódítanak.
Boraiék ősszel indítanak tanfolyamot, amelyet a Big4 egyikével, nemzetközi standardoknak megfelelően alakítottak ki.
A Virágh Rajmund vezette interim menedzserek képzését felvállaló akadémia pedig a német mintát is alapul véve, egy holland egyetemmel együttműködve kíván kurzusokat indítani. „Egy magyarspecifikus képzést szeretnénk, nagy hangsúlyt fektetve a kultúraközi kommunikáció és az etika témaköreire.”
Kristóf Györgyi szerint a kultúraközi kommunikáció azért is fontos, mert amikor a menedzser egy adott vállalatnál szocializálódott, akkor nagy valószínűséggel csak ugyanolyan típusú vállalatban tud dolgozni, ami alkalmazottként nem olyan nagy probléma, de interimként luxus, mivel szűkíti a vállalható projektek körét. Ha a kolléganő bejelenti, hogy várandós, helyettesítői pedig nem akadnak cégen belül, esetleg speciális projektet kell egyik napról a másikra átvenni, akkor interimre van szüksége a vállalatnak.
„A HR-esek esetenként kudarcként élhetik meg, hogy nem találtak megfelelő személyt az adott feladatra a hagyományos úton, hirdetésen vagy fejvadászokon keresztül. Mindeközben múlik az idő, és 3-6 hónap is eltelhet, míg megtalálják
az ideális jelöltet. Ilyenkor vetik be a gap-managementet, az interim menedzsment egyik gyakori alkalmazását” – tárta fel a hazai tapasztalatokat Borai.
Sok HR-es az interimek költségei miatt azonban ódzkodik bevetni ezt az eszközt. Az interneten található kalkulátorok szerint napi 200 ezer forint körüli a beugró menedzser fizetése.
Ha utánaszámolunk, mennyibe kerül az alkalmazott vezető bónuszokkal, vállalati autóval, továbbképzési költségekkel vagy felmondását követően az ideális utód kiválasztásával együtt, a számlánk nem feltétlen lesz karcsúbb, mint az interim menedzser végösszege.

Ki lehet interim?
Nagy tapasztalattal és több, lehetőleg eltérő kultúrájú nagyvállalatnál felsővezetőként szerzett gyakorlati tudással rendelkező szakember, aki biztosítja az átmeneti erőforráshiányt a vállalaton belül.
A megbízó számára az interim olyan kreatív ember, aki pillanatok alatt átlátja a szervezet problémáját és a megoldandó feladatokhoz már a belépés napján hozzákezd, döntéseiért pedig vállalja a felelősséget.
Az interim menedzser életkora általában meghaladja a 40. évet. Ma már egyre fiatalabb, akár 35 éves beugró vezetők is megmutatkoznak a piacon.
A számos vezetői pozíciót megjárt menedzser számára ez a tevékenység újfajta karrierlehetőség.
Főbb jellemzői: kooperativitás, semlegesség, nyitottság, rugalmasság, őszinteség, kreativitás, lojalitás, gyakran túlképzett, naprakész idegennyelv-tudás.

Az interim menedzsment szülőhazája Hollandia, ahol kultúrája 30 évvel ezelőtt alapozódott meg a vállalati szektorban.
Az Egyesült Államokba Európából terjedt át. Angliában – ahol erőszeretettel alkalmazzák a beugró menedzsereket a közszférában is – több mint 600 interim szolgáltató működik, míg Németországra a „one man show” és az interim menedzserek csoportjának együttműködése jellemző.
Kelet-Közép- Európában gyerekcipőben jár ez a piac. Magyarországon megközelítőleg hét éve beszélhetünk interim menedzsmentről.

Gyakorlati tapasztalatairól Keeler Edinát kérdeztük, aki már dolgozott interim HR-menedzserként, valamint gap-menedzserként is.

Miként vált interim menedzserré?

K. E.|Amikor az év nagy részét külföldön töltöttem, ez volt a legjobb lehetőség arra, hogy továbbra is része maradjak a hazai szakmai életnek anélkül, hogy egyetlen cég mellett kötelezném el magam főállásban.
Az interim menedzsment sokkal inkább életstílus, mint foglalkozás.

HRM|Mit tart az interim legfőbb tulajdonságának?

K. E.|Az egyik legfontosabb minőségi mutató, hogy képes-e elkötelezetten dolgozni és maximális teljesítményt
nyújtani egy vállalatnak rövid távon anélkül, hogy a vállalat bármilyen szinten is elkötelezné magát mellette.
Ez egy nagyon egyoldalú elköteleződés, és csak kevesen képesek jól megélni, pedig alapvetően szükséges ahhoz, hogy az interim menedzser valódi teljesítményt nyújtson.

HRM|Hogyan látja a magyar interim menedzser piacot?

K. E.|Itthon egyre többen hallanak a szolgáltatásról, de ez távolról sem tűnhet úgy, hogy az interim menedzsment része lenne az üzleti életnek. A döntéshozók kis százaléka ismeri behatóan ezt az erőforrást ahhoz, hogy egyáltalán felmerüljön benne annak használata. Pedig saját tapasztalatomból mondhatom, hogy ez az egyik leghatékonyabb vezetői erőforrás-felhasználás a mai felvásárlásokkal, fúziókkal és folyamatos szervezeti átalakításokkal tarkított világunkban.

HRM|Van valami különleges sajátossága ön szerint a magyar interim piacnak?

K. E.|Meg kell mondanom, hogy teljes döbbenettel fogadtam, amikor a hazai forgalomban lévő interim menedzsmenti szerződésekben olyan feltételeket láttam, hogy „a szerződés felmondási ideje x hónap”.
Mind HR-vezetőként, mind gyakorló interim menedzserként elfogadhatatlannak tartom, hogy ez a téma egyáltalán felmerülhet egy ilyen jellegű szolgáltatás szabályozásában. Az interim menedzsment alapvető jellemzője az azonnaliság, a rugalmasság és a rövid táv. Ezt képviselnünk kell az együttműködés feltételeiben is azzal, hogy nem kötünk ki felmondási időt, mi több, hangsúlyozzuk, hogy az ügyfél bármikor indoklás nélkül abbahagyhatja a szolgáltatás igénybevételét.

HRM|Az eddigi tapasztalatai során milyen példákkal szembesült, amikor interim menedzser
bevetése helyett más döntést hoztak egy szervezetnél?

K. E.|Sajnos, túl sok olyan példát ismerek, amikor egy nagyvállalat átszervezteti például
a HR-szakterületet, és az átmeneti időre kinevez egy munkatársat a terület vezetésére, mert az a legkézenfekvőbb megoldás egy ilyen átmeneti időszak kezelésére. Azonban egy átszervezés amúgy is forrongó légkörében egy különben jól teljesítő belső munkatársat megbízni a vezetéssel nem csak hiba, hanem kódolt sikertelenség.

HRM|Az interim menedzser feladata, hogy néhány hónap alatt – tapasztalatából fakadóan
– a legtöbb tudástranszfert invesztálja a felkérő vállalatba. Tudna saját munkásságából példát mondani egy sikeres projektre?

K. E.|Az egyik legjobb megbízásom egy leendő HR-vezető kiválasztására szólt az E.ON-nál. A

kiválasztás idejére dr. Janka Mária HR-igazgató megbízott azzal, hogy vezessem a csapatot, közben pedig segítsem a kiválasztást. Az egész projekt nem tartott tovább 2 hónapnál, és ebbe belefért még egy átszervezés is úgy, hogy a munkatársak nem a bizonytalanságra fókuszáltak, hanem tették a dolgukat. Rövid együttműködésünk végén azt jelezték vissza, többet tanultak, mint az azt megelőző években összesen.

Magyarországon az interim menedzsment jelenleg még férfifoglalkozás, és nagyban összefügg a felsővezetők közötti nemek megoszlási arányával. Ugyanis míg a skandináv államokban nagyjából kiegyenlített a férfiak és nők közötti arány a vállalatok topmenedzseri pozícióiban – ebből fakadóan pedig több, nagy szakmai tapasztalattal rendelkező nő próbálja ki magát interimként –, addig a német interimeknek csupán 10-12%-a nő. Kristóf Györgyi szerint itthon azok a 38-42 éves, felsővezetőként dolgozó nők gondolkodnak el leginkább a kötetlenebb munkavállaláson, akik például családjuk, gyerekeik miatt rugalmasabb munkát keresnek, és pár hónapra szívesen beleadnak mindent a munkába, de hosszú évekre már nem köteleződnek el egy munkáltatóhoz.
Itthon egyébként a HR-szakma elnőiesedéséből fakadóan több HR-re specializálódott interim kerül ki, aki a gyengébbik nemhez tartozik. Angliában például már létezik kifejezetten Women Interim Management szekció a szolgáltatók között.

Elférfiasodott szakma?
A HRM véleménye: az interim menedzsment a hazai üzleti életben még nem túl ismert.
Az általunk megkeresett vállalatok többsége ugyan hallott már a szolgáltatásról, de kevesen használták.
A magyarországi szolgáltatók marketingjének köszönhetően erősödik ez a piaci szegmens. Azt viszont ne feledjük, hogy ez egy életforma, amihez tapasztalatok árán vezet az út.