Interim menedzser: kulcs a változáshoz

Önmagában az, hogy egy menedzser tapasztalt, éppen ráér és el is tudja látni a feladatot, még egyáltalán nem biztos, hogy elég ahhoz, hogy valóban interim menedzser legyen – mondta lapunknak Kristóf Györgyi interim menedzsment-specialista, a Hammel & Hochreiter International Consulting ügyvezetője. Véleménye szerint mára a magyar tulajdonú vállalkozások is megtanulták, hogy érdemes az interimek szolgáltatásait igénybe venni.




A magyar magáncégek tulajdonosai, akik régóta gondolkoznak a lehetséges megoldáson, sokat meríthetnek egy tapasztalt – multi környezetben edződött – vezető, az interim menedzser tudásából. Vannak olyan feladatok, így a cégutódlás projektek is, melyek hatékonyabbak lehetnek, ha egy interim menedzser vagy akár egy interim team érkezik a projektbe. Kompetenciáik és tapasztalataik révén, valamint a külső szem előnyével észreveszik a fejleszthető területeket, és meg is oldják azokat, alkalmazva a multinacionális cégek kiforrott módszereit. Az interim ezeket az eszközöket testre szabva adoptálja, vezeti be a cég rendszerébe; elhagyja, ami szükségtelen, hozzátesz, ami speciálisan nélkülözhetetlen. Az interim menedzserek képzettek a feladatra; már az első naptól kezdve hatékonyak; a tulajdonosok érdekeinek megfelelően dolgoznak, a cég fejlődéséért.

– Hogyan fejlődött a magyarországi interim menedzsment-piac? Milyen szakaszokra bontható a 2000 óta tartó időszak?
– Magyarországon 2003-tól beszélhetünk interim menedzser-piacról. Úgy 2002 és 2005 között jellemzővé vált, hogy tíz-tizenöt éves multinacionális tapasztalattal rendelkező vezetők önszántukból kiléptek a rendszerből, céget alapítottak vagy tanácsadóként, külső felső vezetői erőforrásként kezdtek tevékenykedni, de akkor ezt inkább “freelancer consultant”-nak hívták. Még 2003-ban alakultak az első interim szolgáltatók, de akkor nem mindenki tudta magáról azt sem, hogy interim típusú tevékenységet folytat.
Később 2005-2008 között egyre többen hagyták el az alkalmazott felső vezetői pozíciót, de ekkor már megjelent azok rétege is, akik külsősként nem jártak szerencsével. Ők azok, akik megtapasztalták, hogy az anyavállalat pénzéből céget alapítani, építeni nem éppen ugyanaz a feladat, mint a sajátunkból… Alkalmazott felső vezetőként elszámolási és beszámolási kötelezettségük volt, de külsősként a sales, marketing, gazdálkodás is egyszemélyes feladat, a termékfejlesztéssel is foglalkozni kell, azaz azzal, hogy mi is a szolgáltatás, valamint a termékre, azaz önmagára is költeni kell a saját pénzéből…
Ügyfél oldalon ekkor a legkeresettebb termék a gazdasági-számviteli kontrollingvezető volt. Ebben az időben kihívást jelentett nyelveket beszélő gazdasági vezetőt találni, aki a tulajdonos felé kontrolling-reporting és a magyar hatóságok felé beszámolói kötelességének ugyanolyan minőségben eleget tudott tenni. Ez főként a Budapesten kívüli cégeknél okozott gondot, gyakoriak voltak a gap menedzsment projektek, a hiánypótlás.
Ezt követően 2008-2010 között a folyamat végéről, a pénzügyről áttevődött a fókusz a folyamat elejére, az értékesítésre: 2008-2009-re már maximalizálta a költségcsökkentést a legtöbb cég, így nem volt más hátra, mint értékesíteni… Ez pedig a reorganizációval kapcsolatos ügyvezetői, termelési és értékesítési feladatok sokaságát hozta. Ekkorra az interim kifejezés “sexy-trendy” címkévé vált, és sokkal jobban hangzott, mint a tanácsadó. Így elmondható, hogy ma nagyon sokan hívják magukat interimnek – olyanok is, akik inkább tanácsadói feladatokat végeznek. A piacon lévő menedzsmentszolgáltatók profilbővítési céllal kezdték el hirdetni magukról, hogy interim szolgáltatással is foglalkoznak, így tesz például sok fejvadász cég is.
Bár egy fejvadász adatbázisában sokan vannak, de az interim “self employed professional”, tehát önmagát alkalmazza, nem alkalmazott, számlaképes, b2b szolgáltatást nyújt, a gyakorlatban viszont két-három év telik el, míg valakiből “életformaszerű interim” válik. Így önmagában az, hogy egy menedzser tapasztalt, éppen ráér, és el is tudja látni a feladatot, még egyáltalán nem biztos, hogy elég ahhoz, hogy valóban interim menedzser legyen.

Gyorsan bővül az európai interim piac. Mindez hogyan állítható párba az angol, a holland és a német piac alakulásával?
– Hollandiában harminc évvel ezelőtt, gazdasági válság idején sok alkalmazott felső vezető került ki a piacra és ezzel párhuzamosan olyan jellegű ügyféligény jelent meg, hogy nem pénzügyi tanácsadót kerestek, hanem hat hónapra gap menedzsert kért az ügyfél… Ma a holland piac fejlett: mind termék-, mind ügyféloldalon jól képzettek a szereplők. Szép számmal vannak “educated” interim menedzserek, vannak ügyfelek, akik már sokszor vettek szolgáltatást, tudatosan vásárolnak, és szofisztikált az interim szolgáltatói piac is…
Nagy-Britanniában több mint húsz évvel ezelőtt hat interim szolgáltató volt, általában fejvadász előélettel, ám amikor Margaret Thatcher másodszor is kormányra került, és az üzleti szférából az állami vállalatok reorganizációs feladataira “behívta” a menedzsereket, akkor gyorsan terjedni kezdett ez a fajta szolgáltatás. Hirtelen hatszázra ugrott a szolgáltatók száma, több tízezerre a menedzsereké. Az angol piacon az interimeknek több mint fele ma is a public szektorban tevékenykedik, ezért az ottani piacot kevésbé rázta meg a válság. Németországban 2002-től fejlődött rohamosan a szolgáltatás. Korábbi operatív vezetők egyénileg vagy kisebb közösségekbe tömörülve úgynevezett partnershipeket hoztak létre, és mind az egyéni interim menedzserek, mind a szolgáltatók csatlakoztak az IM egyesülethez. Német partnercégünkhöz hasonlóan a Hammel & Hochreiter is – Magyarországon egyedülállóan – interim partnership modellben működik. A hazai piacon lévő többi szolgáltató általában fejvadász cég interim üzletága.

– A 2008 őszén elkezdődött gazdasági válság hogyan alakította át az ügyfelek gondolkodását?
– A nemzetközi ügyfelek számára nem volt fontos, hogy betöltsék a megüresedett pozíciókat, így jelentősen csökkent a gap menedzsment projektek száma. Ugyanakkor szignifikánsan nőtt a hosszabb projektek száma, mert az ügyfelek hatékonyabb szervezetekre vágynak, ezért emelkedett a reorganizációs feladatok mennyisége. Számos nemzetközi vállalat magyarországi termelő részlege nőtt, míg korábban keletebbre vitték a termelést, most jelentős változás volt, hogy visszahozták a termelési tevékenységet. Ebben a német cégek járnak élen.
Magyar cégeknél látható a változás, hogy erősödött az igény a nemzetközi cégekben tapasztalt vezetők igénybevételére. A nehézséget az jelenti, hogy igencsak különböző a két kultúra, és mindkét félnek nagyon rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy konstruktív legyen az együttműködés. Németországi partnerünk is arról tájékoztatott, hogy – akárcsak Magyarországon – náluk is a rövid (1-2 hónapos) és a hosszú (9-18 hónapos) projektek az inkább jellemzőek, mint korábban, amikor gap menedzsment (kapacitáspótlás) esetén az átlagos projekt hossza 3-6 hónap volt.

– A válságból való kilábalás idején, amikor már inkább a reorganizáció, az értékesítés támogatása és az üzletfejlesztés kerül előtérbe, miben tudnak segíteni az interim szakemberek?
– Ezek a feladatok nagy változással járnak, építeni, újraépíteni kell, nem csupán egy rendszert működtetni. Az interimek több kultúrában és több iparágban is tapasztalatokkal rendelkeznek, így bátran és gyakorlottan változtatnak, lépnek ki a megszokott dobozból. A külső szem és az érzelemmentesség (nem érzéketlen, de nem kötődik tíz-tizenöt éve a szervezet tagjaihoz) rendkívüli módon növeli a hatékonyságukat. Paradigmaváltást egy tizenöt éve a szervezetben dolgozó nem tud akkora eséllyel sikeresen végigvinni, mint az, aki frissen érkezik, de rendkívül tapasztalt, senior erőforrás.

– A tapasztalatok szerint az interim menedzserek szolgáltatásait túlnyomórészt a multinacionális vállalkozások veszik igénybe. Hogyan lehet meggyőzni a magyar tulajdonú cégeket, hogy igenis megéri ilyen megoldásban gondolkodni?
– Ez teljesen igaz volt 2008-ig, annak ellenére, hogy a magyar cégek cégutódlásprojektjeiben a Hammel & Hochreiter már 2003-tól használta az interim menedzsmentet mint eszközt. Mivel a piacon 2008-ig leginkább interim CFO-t kerestek a nemzetközi ügyfelek, így ez igaz volt. Emellett gap menedzsment szolgáltatást – bármilyen funkcionális területre – hamarabb vett igénybe egy multinacionális vállalkozás, mert be akarta tölteni a pozíciót. Addigra már rendre hosszúra nyúltak a keresések, nem váltottak olyan gyakran a felső vezetők, mint korábban, amikor még egyszerűbb volt a fejvadászoknak egyik pozícióból a másikba csábítani a vezetőket.
Az évek alatt mindkét oldal változott: termékoldalon egyre több és sokszínűbb a kínálat, a magyar cégeknél pedig megjelentek az igények. Már nem kell meggyőzni őket, maguktól is érzik, hogy változtatniuk kell, vagy valamilyen külső hatásra születik meg a változás.
Ha például eladásra akarja felkészíteni a cégét, akkor rendszert kell építeni, átláthatóvá kell tenni, mert a karizmatikus alapító tulajdonos nélkül is működni kell a cégnek. A tulajdonos új ötleteket, terveket szeretne megvalósítani és egy menedzsmentre szeretné bízni az operatív vezetést. A tulajdonos általában a családon belül szeretné átadni a cég vezetését, de egy családtagnak még akár két év is szükséges, hogy megfelelő színvonalon valóban át tudja venni a vállalkozás irányítását.
Ezek azok az átmeneti helyzetek, amikor jól jön egy profi csapat, amely áthidalja ezt az időszakot. Ma az előre gondolkodó alapítók már maguktól kérik ezt a szolgáltatást, bár még legtöbbször inkább a körülmények kényszerítik ki (például egy betegség). Örülök, hogy a cégutódlás megtervezésének fontosságáról ma már nemcsak a Hammel & Hochreiter interim teamje beszél. A Felelős Családi Vállalkozások Egyesülete sokat tesz azért, hogy a magyar tulajdonosok megismerjék a tervezés fontosságát. Ez sem magyar sajátosság, a világon mindenütt kihívás a cégutódlás, de Magyarországon az 50-70 éves alapító cégtulajdonosok először és szinte egy időben kényszerülnek szembenézni ezzel a korántsem egyszerű feladattal.

– Mibe kerül az első számú vezető ideiglenes pótlása egy független menedzserrel?
– Ezt így nehéz lenne megmondani. Sokba: erőforráshiány (tudás, tapasztalat, kapacitás) esetén a napidíj csupán az egyik szempont. A lényeg: van vagy nincs? A napidíj több mindentől függ: iparágtól, időtartamtól, céges kultúrától. Ha például németül, angolul, magyarul beszélő termelő vállalati gyárigazgatót keresünk, akkor az most nagyon sokba kerülhet, mert kevés olyan menedzser van, aki alkalmas az adott feladat elvégzésére. Általánosságban elmondható, hogy ez a megoldás nem kerül többe, mint egy alkalmazott felső vezető megtalálásának, kiválasztásának, alkalmatlanság esetén elbocsátásának és természetesen a csomagjának az összege.
Európában átlagosan 1200 euró, Németországban 1200-1700 euró egy interim első számú vezető napidíja, míg Magyarországon 800-1200 euró között mozog. Itthon inkább keresik a funkcionális interim menedzsereket, 600-900 eurós napidíjjal. Fontos megjegyezni, hogy ez egy szolgáltatás, így a napidíjon felül az ügyfélnek más költsége nincs.

– Egyre erősebb dilemma, hogy Magyarországon az utóbbi két évtizedben sok sikeres felső vezető keres továbblépési lehetőséget, de nem akarja regionális vezetőként elhagyni az országot. Hogyan válhat belőlük tanácsadó vagy interim menedzser?
– Első lépés a döntés: fektet-e magába időt, energiát, pénzt? Van-e türelme, ötlete? Mi legyen a szolgáltatása, milyen termék váljék belőle? Az első másfél év nagyon sok feladattal, változással jár. Felkészült-e rá, felkészült-e rá a családja? Egyedül vág bele vagy csatlakozik-e egy csapathoz? Ha nem egyedül, akkor kihez csatlakozik? Mindehhez nagyfokú felelősségvállalásra, önismeretre és türelemre van szükség, mert szükségszerűen lesznek kudarcok, nem egyenes az út felfelé. Azonban két-három év alatt egészen biztosan el lehet jutni oda, hogy kiépüljön a brand, és már leemeljék a polcról a terméket, jelen esetben az interim menedzsert.

– A Hammel & Hochreiter állandó interim csapattal áll az ügyfelek rendelkezésére. Milyen előnyökkel és milyen veszélyekkel jár ez a megoldás?
– Ez egy interim partnership modell. Olyan interimeknek való, akik tudják, hogy amikor projekten vannak, nincs idejük sales-, marketingtevékenységet folytatni. Mivel a piac még nem fejlett, az ügyfelek többsége még egyszer sem vett igénybe interim szolgáltatást, így nagyon hasznos a Hammel & Hochreiter projektmenedzsment-szolgáltatása, melynek során segíti az ügyfél és az interim menedzser munkáját. A csapatba be és onnan ki is lehet kerülni. Törekszünk rá, hogy különböző kompetenciájú, kulturális hátterű interimekből álljon a csapat, így kiegészítik egymást. Előnye, hogy ismerik egymást, ha egy ügyfélnél több területen van interim feladat egyszerre, akkor hatékonyan tudnak együttműködni.

– Hogy áll az Interim Menedzser Akadémia féléves interim menedzser-képzésének elindítása?
– Idén január 28-án indul a régió első féléves interim menedzser-képzése Budapesten. Az 1946-ban alapított Nyenrode – Hollandia egyetlen magánegyeteme, amely 2009-ben első volt a Financial Times Executive MBA-programokat a karrier-előmenetel szempontjából rangsoroló listáján – és az Interim Menedzser Akadémia szakmai együttműködése alapján létrejött képzés célja megismertetni a hallgatókat az interim menedzsment eszközzel és karrierlehetőséggel. A Hammel & Hochreiter szakmai támogatóként a hazai projektmenedzsment sales-, marketingtapasztalatával segíti a képzésen részt vevőket. A féléves kurzus nagyrészt Budapesten zajlik, de az utolsó modulra – amely nemzetközi kitekintést és esettanulmányokat tartalmaz – Hollandiában, a Nyenrode Egyetemen kerül sor. Ott Jacques Reijniers és Leo Witvliet holland professzorok, az interim szakma nagy öregjei is oktatják majd a magyar hallgatókat. Számos meglepetés vendég, program várja a hallgatókat, akik 2011 júniusában Educated Interim Menedzser oklevelet vehetnek majd át a Nyenrode Business Universiteiten.

Interjú Kristóf Györgyivel, a Hammel & Hochreiter International Consulting ügyvezetőjével (Domokos László, Napi Gazdaság)