A közgazda, jogász, dr. Takács Márta, ha kell, leépít, ha kell, felépít egy vállalatot. A több iparágat is megjárt Nemes László amellett, hogy karrier váltáshoz ad tanácsokat, otthonosan mozog mind operatív, mind stratégiai szinten és akár tulajdonosokat kezel, ha kell. Van azonban egy közös vonás a két szakemberben: olyan speciális tudással bírnak, amely képessé teszi őket sokféle vállalati projekt megvalósítására. Abban is hasonlítanak, hogy az interim pályát nem cserélnék vissza alkalmazotti HR pozícióra.

A gazdaság szereplői számára ma már nem kérdés, hogy rugalmas megoldásokra van szükség a talpon maradáshoz és prosperáláshoz, így a nehéz gazdasági körülmények dacára vagy éppen emiatt terjed – ha lassabb tempóban is – hazánkban az interim menedzsment. Sok vállalat telepíti át Magyarországra gyártó bázisát, egyre több az összeolvadás is, a cégek pedig ezek lebonyolításával mind gyakrabban bíznak meg külsősöket. A tipikus területek, amelyekre átmeneti menedzsereket keresnek a vállalatok, a gazdaság, termelés, valamint az értékesítés és marketing, de hallani már néhány HR-es projektről is.

“A reorganizációs folyamatok menedzselésére van most nagy kereslet, elsősorban a pénzintézetek részéről, ugyanakkor a cégek nem erősek még a szolgáltatások vásárlásában, sokszor eszükbe sem jut, hogy egy adott feladatot például külsős HR-essel oldjanak meg. Így a jelenlegi helyzetet úgy lehetne jellemezni, hogy több a lehetőség, mint a megvalósult projekt” – mondta lapunknak Kristóf Györgyi, a Hammel & Hochreiter ügyvezető igazgatója. “Önmagában azonban a HR végzettség kevés ahhoz, hogy valaki interimként “eladható legyen”. Olyan tudásra van szükség, amivel nem rendelkezik minden HR-es. Vagyis legyen az illető specialista valamiben, legyen tapasztalata leépítésben, átépítésben, két cég összeolvasztásában, vagy kitűnhet azzal is, hogy sok nyelvet beszél, sok iparágban van tapasztalata, hiszen csak így tud sokféle projektet vállalni” – sorolta a szakmához nélkülözhetetlen erősségeket a szakember.

De miért adná fel valaki a biztos, esetleg stratégiai HR pozícióját időszaki megbízásokért? Valószínűleg, mert megéri a kockázatot, hogy a kimutatások készítése helyett valódi alkotásban vegyen részt. Aki interim HR-esnek áll, többre vágyik az alkalmazotti státusszal járó feladatoknál. Kicsit olyan, mint aki extrém sportot űz, annyi különbséggel, hogy adrenalin-szintjét nem a természet erőivel való megküzdés pörgeti fel, hanem a kihívást jelentő feladatok, a megoldásra váró problémák, a gyors tempó, és mindenekelőtt a szakmaiság. Így van ezzel Nemes László is, akit alkalmazott vezetőként többen megpróbáltak lebeszélni a váltásról, ma pedig már a Hammel & Hochreiter interim HR menedzsere, az Interim Menedzser Akadémia vezető karrier tanácsadója.

A szakember a 90-es évek elején kereskedelmi területen kezdte pályáját, majd némi “véletlen” és pár év tanulás után a HR területén találta magát, ahol lassan már két évtizede dolgozik. Mint mondja, sikereinek nagy részét annak is köszönheti, hogy jól tudta kezelni az üzleti és az emberi tényezőket. Nemes László végigjárta a hierarchiát, ténykedett több szektorban, változatos vállalati kultúrákban, nemzetközi és felsővezetői szinten. “Számomra fontos az operatív és stratégiai munka, a szakmaiság, a kevés politika, az eredmény orientált gondolkozás, a világos célok, amelyek az interim projekteket jellemzik, viszont ezek egyszerre csak igen kevés alkalmazotti pozícióban valósulhatnak meg” – árulta el, miért vonzotta ez a pálya.

Bár elmondása szerint korábbi tapasztalatai nagyban segítik, hogy interimesként a megfelelő megoldást tudja nyújtani az adott cég adott problémájára, kezdetben meg kellett tanulnia az ügyfelek menedzselését. “Míg alkalmazott HR-esként alárendelt viszonyban voltam a mindenkori vezetőmmel, addig interimként a projekt sikere megkívánja a mellérendelt viszonyt: bizonyos helyzetekben ugyanis az ügyfél kéréseit, elképzeléseit a megfelelő mederbe kell terelni” – magyarázta Nemes László.

Úgy látja, leginkább a funkcionálisan, gyakorlatiasan gondolkozó cégek alkalmazzák az interim HR-eseket, amelyek tisztában vannak azzal, hogy az esetek döntő százalékában elég egy középvezető, viszont ha stratégiaalkotásra és annak operatív kidolgozására, vagy nagyobb szakértelmet igénylő projektre, akár coachingra van szükség, akkor megtalálják az elvárásaiknak megfelelő embert.

Rengeteg kihívást, sok stresszt és időrabló napi rutint jelentett az a közel két évtized, amelyet a versenyszférában különböző multinacionális vállalatok HR vezetői pozícióiban töltött dr. Takács Márta. Az interim formával még 2006-ban találkozott, de mint mondja, akkor még nem állt készen a váltásra. “Ha valaki tényleg komolyan gondolja, akkor ennek az elhatározásnak meg kell érnie. Nálam ez a pillanat 2009-ben jött el és egy véletlen megbízásnak köszönhetem, amelyben egy termelővállalati összeolvadásban kellett segítenem a folyamatokat HR oldalról. Ez a munka túlmutatott a tanácsadáson, mert a helyszínen kellett operatívan irányítani a lépéseket. Ezzel együtt nem igényelt folyamatos személyes jelenlétet, a szakmaiságot pedig nem befolyásolták helyi egyéni érdekek. Talán ez a két dolog fogott meg igazán ebben a munkában, ami első interim projektem volt” – mesélt az indulásról az interim HR vezető, akinek azóta átszervezés, leépítés, összeolvadás, hatékonyság növelés és válságkezelés is szerepelt megbízásai között.

“Talán a legalapvetőbb különbség a klasszikus HR-es és interim feladatok között, hogy egy átmeneti menedzser mindig meghatározott feladatra és időtartamra szerződik, rövid idő alatt kell eredményeket elérnie, és vállalkozóként nagyobb a felelőssége” – ecsetelte Nemes László. “A feladatkör az interim megbízás fajtájától is függ” – tette hozzá dr. Takács Márta. Ha például a HR-es gap managerként van a vállalatnál, mindössze annyi a különbség, hogy nincs próbaideje és nem hibázhat. Ha azonban konkrét projektről van szó, kizárólag erre összpontosíthat, a napi rutinnal vagy a fókuszon kívül eső feladatokkal csak a szükséges mértékig kell foglalkoznia.

“Minden esetben fontos, hogy a megbízásban vállalt akciótervnek megfelelően gyorsan és hatékonyan kell végrehajtani a feladatokat, és már a végrehajtás közben is arra kell figyelni, hogy mindezt a végleges területi vezetőnek működőképes, rendezett állapotban át kell tudni adni a megbízás végén” – szögezte le dr. Takács Márta. Szerinte interimként nagyobb a hangsúly a szakmaiságon, és a “belső politizálás” sem von el energiát a munkától. Persze itt is vannak hátrányok, például a nagyobb szabadságérzettel járó bizonytalanság, amit kezelni kell. Ez azonban egyiküket sem tántorítja el az interim munkától, sőt, bevallásuk szerint nem vállalnának újra alkalmazotti pozíciót.

Annak ellenére sem, hogy ez a munka gyors alkalmazkodó képességet kíván, az interim HR-esnek ugyanis nincs 2-3 hónapja arra, hogy beilleszkedjen és megismerje a céget. Mindössze 1-2 nap áll rendelkezésére, hogy feltérképezze az embereket, a szervezetet, a szervezeti kultúrát, és emellett megismerje az adott üzletet, tevékenységkört, mivel e nélkül nem tudja megérteni és megoldani a problémákat. Általában egy 2-3 hétig tartó felmérő szakasszal kezdődik a projekt. Az interim egy jelentésben felvázolja az aktuális helyzetet, és készít egy akciótervet, amelyben lépésről lépésre meghatározzák, milyen feladatokat, milyen időigénnyel végeznek majd el.

Dr. Takács Márta általában várakozásteli feszültséget tapasztal a szervezetekben, amikor kihelyezik egy vállalathoz. Szerinte az őszinte kommunikáció fontos ahhoz, hogy az érintetteket megnyerjék a változás sikeres végrehajtásához. Ezt megerősítette Nemes László is, hozzátéve, a magas szintű szakmai tudás mellett a személyiség, az emberi tulajdonságok már a projekt elején meghatározzák a légkört. Mivel az interim általában problémák megoldására hivatott, őt tekintik minden probléma megoldójának, ezért előfordul, hogy túlzott elvárásokat támasztanak vele szemben, amiket azonnal, határozottan és vevőorientáltan kezelni kell. “A HR-esnek szerepmodellként kell tevékenykednie, ettől és a szakmai tudásától lesz hiteles” – fogalmazott Nemes.

Dr. Takács Márta szerint a legnagyobb kihívás ebben a szakmában a megbízót szembesíteni azzal, ha nem objektív egy adott kérdést illetően, néha ugyanis a tényszerű érvek kevésbé számítanak az érzelmi háttérrel szemben. Számára kihívást jelent az is, ha egy HR vezető helyett “csak be kell ugrani”, de izgalmasnak tartja a válsághelyzeteket, vagy amikor olyan feladatokat kell megoldani, amelyek jóval meghaladják a rendelkezésre álló kapacitást.

A szakemberek elmondása szerint a projekt alapú munka nem fogja csökkenteni a HR szerepét, de a hagyományos munkát végző, folytonosságot biztosító belső munkatársak mellett egyre inkább megjelennek majd a bárhol, bármikor bevethető projekt specialisták. Mint dr. Takács Márta fogalmazott, a jövőben ugyanúgy szükség lesz a klasszikus HR feladatokra, napi rutinra, viszont a belső HR munkatárs nem lesz kevésbé értékes tagja a csapatnak, ha egy hirtelen feltörő krízist, vagy egy felbukkanó új igényt nem tud tökéletesen kezelni. “Ilyen esetekben külső szakértőt érdemes alkalmazni a problémára, mintsem személycserékkel veszélyeztetni a stabilitást” – hangsúlyozta.

Nemes László szerint a nagyobb illetve az emberi erőforrást komolyan vevő cégeknél a külső szemlélet bevonása, speciális, főleg még nem tapasztalt problémák megoldása, időszakos kapacitás bővítés, gap management lehet projekt feladat. Más, kisebb HR kapacitással rendelkező vállalatok esetében a racionalizálás, a “tűzoltás”, a válság kezelés az, amiben egy interim HR-es segítséget tud nyújtani.

Szerző: Szilágyi Katalin

Megjelenés: HR Portál

Időpont: 2012.01.31