Célok, elvárások, eredmények és kommunikáció: Vizsgáljuk meg több szempont mentén egy autóipari beszállító cég esetét, hogy közelebbi képet kapjunk az interimek munkájáról! Szathmári Dóra és Fejős Péter interim menedzserek válaszoltak kérdéseinkre.
Milyen problémával fordult az ügyfél az interim menedzsment, mint megoldás felé?
Fejős Péter: Egy autóipari beszállító cég eredetileg azzal kereste meg a Hammel & Hochreitert, hogy minőségügyi területen kulcspozícióból hiányzik náluk egy felsővezető, akinek a pótlását rendkívül gyorsan és eredményesen meg kell oldani. Ezt a klasszikus gap management feladatot fél év alatt sikeresen teljesítettük, ezt követően már egy alkalmazott vezető tölti be a pozíciót a vállalatnál. Időközben ugyanakkor több olyan problémára is rávilágítottunk, melyek feltárására és megoldására az ügyfél újabb interim megbízásokat adott.
Kiderült, hogy a minőségi kérdések leginkább a termelés területéről erednek, ezért logikus volt, hogy ne csak a tüneteket kezeljük a minőségügyben, hanem magát a gyökérokot is. Amint elkezdtünk a hatékonysági kérdésekkel foglalkozni, adatokra volt szükségünk.
Szathmári Dóra: Az ügyfél helyi, és német anyavállalati szinten is azt tapasztalta, hogy ezek az adatok nem vagy nem megfelelően állnak rendelkezésre. A megbízhatóság és elérhetőség mellett komoly probléma volt a határidőkkel is. Első lépésként a kontrolling folyamatok és az önálló kontrolling vezetői feladatkör kialakítására kértek fel interimként. Ugyanakkor már ebben a fázisban látták, hogy az új igényeket a jelenlegi pénzügyi szervezet nem képes megfelelő szinten kielégíteni. Így a projekt célkitűzései között szerepelt a félig kiszervezett pénzügyi-számviteli terület insourcingja és a gazdasági igazgatói és kontrolling vezetői funkciók átszervezése és megerősítése.Mennyire látta át az ügyfél kezdetben, hogy “mit vesz” interim menedzsment szolgáltatás címszó alatt?
F.P.: Magyarországon kevés az olyan megrendelő, ahol nem az első hanem a sokadik interim projekt indul, így az ügyfél rendelkezett ugyan elképzelésekkel, melyek már az üzletkötés előtti fázisban is jelentősen finomodtak, leginkább azonban a projekt közben kristályosodott ki minden. Ezt támasztja alá az is, hogy amint meglátták az interim eredményességét, több olyan területen is bevetettek minket, melyekről eleinte szó sem volt. Ebben a konkrét esetben érdekes, hogy a cég sem hazai sem anyavállalati szinten nem alkalmazott korábban interim menedzsert, a magyarországi vezetésben azonban volt egy tag, aki korábbi munkahelyén vett már igénybe interim szolgáltatást, és ez önmagában is nagyon sokat jelentett a projekt támogatottságát illetően.
Sz.D.: A kiválasztás során általánosan kerül meghatározásra a feladat. Az ilyen jellegű interim projektek kezdetén még talán senki nem sejti, hogy mennyi változás fog történni a cégnél tevékenységünk alatt és jóvoltából. Az interim feladata ugyanis nem csupán a kért feladatok teljesítése, hanem az általa látott további problémák felvetése és szükség szerinti megoldása. Sohasem a projekt hossza a mérvadó, pár hónap alatt is lehet gyökeres változásokat elérni. Ez az én esetemben is így volt.
Mennyi időt vett igénybe a projekt előkészítése?
F.P.: A kapcsolatfelvételtől az első, minőségügyi interim projekt elindulásáig mindössze másfél hét telt el. Ez a gyorsaság nagyrészt annak köszönhető, hogy óriási nyomás nehezedett az ügyfélre, mivel az adott pozíciónak a vevő-kapcsolattartás is a részét képezte, ezért is kellett gyorsan betölteni.
Sz.D.: A kontrolling projekt az első személyes találkozó után pár napon belül elindult. A német cég olyan interim pénzügyi vezetőt keresett, aki a “klasszikus kontrolling vezető” kompetenciáin és tapasztalatán túlmenően a pénzügy, számvitel, bérszámfejtés területein is jártas. Ketté kellett ugyanis választani egy meglévő pozíció feladatköreit, új munkakört kellett kialakítani, reorganizálni az egész pénzügyi területet. A projekt stratégiai tervét két héten belül elfogadták, és az egyeztetett területeken nagy lépésekkel haladtunk előre.
A második interimet már felkészülten várták?
Sz.D.: Mire én odakerültem, már találkoztak egy interimmel, ugyanakkor a funkcióink, a munkastílusunk és a személyiségünk, valamint a jelentési útvonalaink is igen eltérőek voltak. Ebből adódóan az ügyfelet meglepte, hogy különbözőségünk miatt is többféle inputot kap a projekthez, ami vitathatatlanul jót tett a cégnek. A kontrolling interim projekthez már az első héten olyan új fórumokat kezdtünk kiépíteni, melyek szükségesek voltak a változások sikerességéhez. Ezt a területet semmiképpen nem lehet elszigetelten működtetni és kezelni. Ez az angolszász típusú, aktív kommunikációra épülő megközelítés idegen volt a német hátterű cégnél, az eredmények azonban visszaigazolták ennek hatékonyságát.
Bontsuk szakaszokra az interim projektet és nézzük végig az elvárásokat, elért eredményeket!
F.P.: A klasszikus minőségügyi gap management hat hónapig tartott, ezt követően volt ugyanis egy audit, amit már az új alkalmazott vezetővel tudott sikerrel abszolválni a cég. Ehhez szükség volt rendszer-felülvizsgálatra, a folyamatok átalakítására és személyi változásokra is.
A második szakasz a gyökérokok feltárásaként a termelési területre fókuszált. Nagyságrendileg szintén fél évet igényelt, mire a felfedett problémákra válaszokat találtunk. A termelési és a pénzügyi területen az interim feladatok egymásra épültek.
Sz.D.: Én a termelési területen folyó projekt közepén csatlakoztam a folyamatba a kontrolling projekt kapcsán. Akkor ez a terület még izoláltan működött. Néhány hét alatt elkezdtük a riportolási rendszerek racionalizálását, ehhez kapcsoltuk hozzá a pénzügyet, a számvitelt és a bérszámfejtést, mint alapokat, és ezzel párhuzamosan terjesztettük ki a projektet a cég többi részlegére is. Az eredmények ugyanakkor komoly ingadozást mutattak, mivel a hatékony kontrolling rendszer kiépítése során több olyan tényező is napvilágra került, amire senki nem számított. Néhány hét után érkeztünk el oda, hogy a legnagyobb problémákra megoldási javaslatokat, akcióterveket készítettünk és többet meg is oldottunk közülük. Az 5 hónapos projekt utolsó 4 hete már azzal telt, hogy felvették az engem követő alkalmazott gazdasági igazgatót, aki átvette a területet és továbbvitte a megkezdett folyamatokat.
A teljes folyamatot tekintve hogyan aránylanak egymáshoz a tényleges, operatív menedzsment feladatok és az ügyfél felé irányuló kommunikáció?
F.P.: Ebben a konkrét esetben a termelés területén mindkettőnek hasonló súlya volt, az operatív vezetés ugyanis szükséges az átmenetileg vezetésem alá tartozó terület működtetéséhez és az igényelt továbblépéshez, ugyanakkor az a kép is nagyon fontos, ami a megrendelőben, ügyvezetőben a saját cégéről kialakul. Utóbbit az interim objektív, külső szereplőként eredményesen tudja közelíteni a realitásokhoz. Ezt tartom a munka első fázisának: az információadást. Ezt követően pedig azért kiemelten fontos a kommunikáció, mert az interim tevékenység szinte mindig változást jelent, és ezen változás menedzselésekor a megbízó folyamatos tájékoztatása elengedhetetlen.
Sz.D.: A kontrolling projekt az ügyfél minden funkcionális vezetőjét és az általuk vezetett területek folyamatait is érintette. Helyi szinten és az anyavállalati irányba is igen intenzív volt a projekt kommunikációs része. Helyben a részlegek között kialakított meetingek, az ő megnyerésük és bevonásuk, a központi gazdasági igazgató felé pedig a jelentési kötelezettség tette ki a kommunikáció javát. Mivel korábban nem voltak egyértelmű folyamatok, rendszerek és számok a kontrolling és számvitel területén, ezért a helyi és a nemzetközi vezetők számára is fontos volt, hogy lássák, mi van a számok mögött, mi miből következik. Mivel korábbi számokhoz nem volt lehetőségük hasonlítani az általunk készített és tőlem kapott adatokat, ezért ebben a speciális esetben a megszokottnál is jelentősebb volt a kommunikáció szerepe.
