Miközben ügyféloldalon fokozódik a minőségi szolgáltatás iránti igény, az interim menedzserek népes tábora egyre komolyabb tisztulás előtt áll. Eseménydús évtizeden van túl a magyarországi szektor és a jelek szerint az előttünk álló évek sem lesznek egysíkúak. Kristóf Györgyi és Virágh Rajmund, a Hammel & Hochreiter vezetői osztották meg velünk meglátásaikat.
Tíz évvel ezelőttre datálható Magyarországon az interim menedzsment szolgáltatás indulása. Milyen jelentősebb mérföldköveken vagyunk túl és miről szól jelenleg a piac fejlődése?
Kristóf Györgyi: Az angolszász területeken, Hollandiában és Angliában több mint 30 éves ez a szegmens, Németországban 2002-ben, hazánkban pedig 2003-ban indult az interim szolgáltatás. Fontos látni, hogy máshol egyértelmű volt az elkülönülés: Hollandiában tanácsadócégekből lett interim divízió, Angliában a fejvadászcégek mozdultak erre, Németországban az ex-operatív vezetők tömörültek egyesületbe, ezzel szemben Magyarországon mindhárom forma megjelent. Kezdetben sokféle ember lelkes szerveződése népszerűsítette itthon az interim menedzsmentet, törvényszerű volt azonban hogy ez a csoportosulás szétesett, mert a résztvevők más-más kultúrából, iparágból jöttek és eltérő motivációkkal rendelkeztek, másképp gondolkodtak.
Mostanra három szolgáltató van a piacon, egyikük egyértelműen a fejvadász körből jött és a rövidebb gap management projektekre fókuszál, miközben egy másik szereplő eléggé vegyes összetételű maradt. A Hammel & Hochreiter Interinational Interim Management Partnership a német modellhez hasonlít, azaz ex-operatív menedzserek együttműködésén alapulva szerveződött és működik úgy, hogy az interim csapatunk minden iparágból, cégkultúrából és minden funkcionális területen rendelkezik erőforrással.
Mennyire változtak az ügyféligények ezen tíz év alatt?
Elbír a magyarországi piac ennyi interim menedzsert? Mekkora körről beszélhetünk nagyságrendileg?
Virágh Rajmund: Miközben egy angol vezető el tud menni számos országba interim menedzsernek, addig a magyaroknak jellemzően itthon kell projektet találniuk, hiszen kevés magyar vállalat tevékenykedik világszerte, a menedzsment kultúrát pedig az angolszász vezetők érthető okból sokkal inkább tudják „magukkal vinni”. Ennek megfelelően az interim menedzsment nálunk még erősebben „local business”, mint a hollandoknál.
2003-2006 között még nem volt sokféle és nagyszámú igény a magyarországi interim menedzser piacon. Elsősorban gazdasági projektek indultak, az egyéb funkcionális területek iránti igény csak később nőtt meg, ez azonban komoly kihívást támasztott a szegmensben. Ebben az időszakban szembesültünk azzal, hogy alig van megfelelő ember, aki nem alkalmazott szeretne lenni, miközben az angolszász kultúrában jobban értékelik a szabadságot és rugalmasságot, addig hazánkban egy mérnök, aki termelési vezető, nem igen nyitott a „self employed professional” életmódra.
2006-2009 között egyre több vezető került ki a cégektől, kezdetben önszántukból, később kényszerből. Sokan konkrét elképzelések nélkül is saját vállalkozást alapítottak, ezért a kínálat számosságában komolyan megnőtt, minőségében pedig felhígult, ezek az emberek ugyanis nem feltétlenül voltak interim menedzsernek valók, többségük eleve tanácsadási szolgáltatásra alapította cégét. Értelemszerűen minél közelebb indult valaki „magánzóként” a válság kirobbanásához, annál kevesebb ideje volt felfuttatni a vállalkozását, ezért sokan visszamentek volna alkalmazottnak, csak éppen már nem volt hova. Nem voltak felkészülve arra, mi fog történni miután kilépnek a szervezetből, ugyanis nem gondolták át előre, tudatosan. Mindebből adódik, hogy igen széles kör van, aki szinte bármilyen megbízást elvállal, kifejezetten alacsony díjazás mellett is.
Összességében több ezren próbálnak „interimként” megélni a magyar piacon, látni kell azonban, hogy csak az alkalmas erre, aki motivált az önképzésre és nem gondolja azt, hogy már mindent tud.
Mostanra tehát a tisztulás fázisába érkezett a piac?
K.Gy.: Mindenképpen. Az interim menedzserek piacán egyrészt az ügyféligények változása hozhatja el a tisztulást. Amíg a feladatok kipipálása és minél olcsóbb „megúszása” van fókuszban, addig természetesen megélhetnek az alacsonyabb minőségű szolgáltatást nyújtók is. Amikor azonban eredményeket kell szállítani, akkor hosszútávon csak az elvárásokat teljesítők maradhatnak fenn. Szépen fejlődik a piac, látjuk azt, hogy több megbízó az elhibázott első próbálkozások után minőségi szolgáltatást vesz igénybe, az adott feladatot ugyanis ténylegesen el kell végezni, és ebben a fázisban már nem a költségkeret a legfontosabb szempont.
A tisztulást segíti továbbá az is, hogy először sok interim jelölt jól érzi magát a hirtelen jött szabadságtól, később azonban már tartozni akarnak valakihez. Érdekes tömörülések jönnek létre, melyek az esetek többségében fel is bomlanak, mivel egymásra várnak a konkrét célokkal nem rendelkező tagok. Ugyanakkor, ha valaki egyedül interimkedik, mindent neki kell csinálnia: projekt előkészítés, networking, personal branding, projekt megvalósítás, amibe egyrészt bele lehet fáradni, másrészt kizárt, hogy egy valaki minden területen nagyon jó. Emellett egyedül, még ha keresett is valaki, számos megbízást el kell utasítania az érthető kapacitáshiány miatt, ezért idővel háttérbe szorul. Valós problémák ezek, amikre jócskán láthatunk példákat a hazai piacon.
Az elmondottakból úgy tűnik, hogy messze nem minden interim menedzser gondolkodik hosszú távon és tervez tudatosan. Rosszul látom?
V.R.: Ha a több ezer főt tekintjük kínálatnak, akkor valóban elmondható, hogy sokan alkalmazottként gondolkodnak, holott ők maguk a termékek, saját tudásukat kell eladniuk, ezért helyesebb lenne vállalkozásként tekinteniük az interimségre. Ennek megfelelően projektre kerülés előtt időt, energiát és pénzt indokolt magukba fektetniük. Ezen a ponton nagyságrendileg a jelöltek 50%-a elbukik, mivel azt gondolják magukról, hogy ők már tökéletesek, készen állnak. A fennmaradók szintén fele az első projekt után esik ki, ha ugyanis túl hamar kaptak megbízást, akkor azt érezhetik, hogy nem kell semmit tenniük, valamint egy hosszabb projekt során hajlamosak alkalmazottként viselkedni, így gyakorlatilag „visszaszippantja” őket a rendszer. A pihenés fontosságát szinte senki nem látja be, csak akkor érzik magukat fontosnak, ha projekten vannak, alig fektetnek ugyanakkor önmagukba. Néhány projekt után sokan elhiszik magukról, hogy mindent meg tudnak csinálni egyedül, nem kellenek nekik társak, ezért önállósodnak.
Más szempontból a lottónyertesekhez is hasonlíthatjuk az interimek többségét, mivel korántsem megfelelően gazdálkodnak. A többség nem ért behatóan a számviteli kérdésekhez, nem jeleskedik az adótervezésben, valamint a cégben lecsapódó eredmény racionális felhasználásában sem. Sokan fizetésként tekintenek a díjazásukra, ezért nem tudják feldolgozni, hogy nem feltétlenül havonta érkezik a pénzük, holott erre számítaniuk kellene. Igyekszünk segítséget nyújtani a képzéseink és a projektek során is, de nem megy egyik napról a másikra ezen paraméterek megértése, befogadása, elfogadása. A magyar alkalmazott menedzserek számára hatalmas kihívást jelent, hogy időt, pénzt és energiát fektessenek önmagukba, és egy a legtöbb senior manager meg van győződve arról, hogy mindent tud már, és semmi újat nem tudnak már mutatni neki… Holland professzorunktól tanultuk, hogy azok a hollandok, akik így gondolkodtak, 2 év alatt kiírták magukat a piacról.
