Időről időre előkerül a felvetés, hogy „drága az interim menedzsment?”. Megalapozatlan válaszok helyett tegyük fel inkább úgy a kérdést, hogy mit is hasonlítunk össze mivel! Kristóf Györgyi, a Hammel & Hochreiter vezetője és Virágh Rajmund az Interim Menedzser Akadémia egyik alapítója segített több oldalról megvilágítani a kérdéskört.
Amikor terméket vagy szolgáltatást szerzünk be, mindenképp felmerül a kérdés: fair módon árazott? Az interim ilyen szempontból is elég speciális terület.
Kristóf Györgyi: Kezdjük egy analógiával! Egy festőművész vagy grafikus is elkészíthet rövid idő alatt egy alkotást, a mű értékét azonban nem ez az idő adja, hanem a művész felkészültsége, tehetsége, tudása, amibe rendszerint hosszú évek alázatos munkája van.
Az interim feladatot ellátó ember is csak akkor tud megfelelő szinten teljesíteni, ha rendelkezik a szükséges képzettségekkel és ismeretekkel, dolgozott már több cégkultúrában, 15-20 éves karrierje során legalább 5-10 évig felsővezető volt, továbbá adott az aktuális projekthez kellő tapasztalata. Mit nevezünk tehát drágának? Ennek az embernek minimum 30 éve benne van a „megvehető” teljesítményben.
Az óradíjakat természetesen sokan önmagukban nézik, ezáltal torz képet kapnak. Azért vagyunk kénytelenek időegységben kifejezett díjazással dolgozni, mert a hazai jogszabályi környezet megköveteli tőlünk.
Virágh Rajmund: A díjazás országonként is jelentősen eltérő lehet. Valahol 1750 eurós napidíjon is megveszik az interim CEO-t, míg más nyugat-európai országban harmadával csökkentek a napidíjak a válság hatására. Ettől persze még nem lettek értéktelenebbek az interimek, legtöbbjük a befektetett évtizedek mellett ma is tanul és aktualizálja ismereteit, a piaci körülményekhez azonban alkalmazkodni kell. Az a legfontosabb, hogy a hatalmas rendelkezésre álló tudást egy konkrét projektbe bele tudja-e tenni az interim. Ehhez legtöbbször más is kell, mert egyedül nem biztos, hogy adaptálni tudja a tudását az adott ügyfélhez, ezért jöhet képbe a szolgáltató, akinek a jelenléte szintén pénzbe kerül, amellett hogy hozzáadott értéket is képvisel.
Mennyire jellemző, hogy az ár alapján döntenek a megbízók?
K.Gy.: Előfordul, hogy az ügyfél számos ajánlatot bekér, majd a tartalom megvizsgálása nélkül kiválasztja a legolcsóbb megoldást. Több esetben a projekt előzetes felmérése nélkül, a feladatot és annak korrekt ellenértékét teljesen félrelőve ajánlatot tevő „szolgáltató” kerül kiválasztásra az ár fókuszú döntéshozás miatt. Sokszor azt sem különíti el a szolgáltató, hogy gap menedzsment projektről vagy szakértői munkáról van szó. A rosszul definiált projektek lesznek aztán igazán drágák, mert nem azt kapja a megbízó, amire számított, különösen, ha az ár alapján döntve az ajánlati tartalom ismerete nélkül fel sem merülnek benne a releváns kérdések.
Az ügyfél hajlamos az alkalmazott vezető költségével összevetni az interim díjazását. Mennyire áll meg a lábán ez a direkt összehasonlítás?
K.Gy.: Leginkább a klasszikus gap menedzsment projekteknél tudunk közvetlen összevetést tenni az alkalmazott vezető és az interim költségei között. Ezekben az esetekben meglévő pozíciók pótlásáról van szó, adott feladatkörrel és korábbi költségadatokkal, az összehasonlítás azonban még itt is sántít.
Interim szolgáltatóként vállaljuk, hogy 2-7 nap alatt a megfelelő szakembert szállítjuk, ennek pedig kétségkívül hozzáadott értéke van. Nyilvánvaló, hogy minél rövidebb interim megbízásról van szó, arányaiban annál drágábbnak tűnik az árak közvetlen összevetésekor az alkalmazott vezetővel szemben ez a megoldás.
Ne hagyjuk figyelmen kívül azt sem, hogy gyakorlott, kész embereket adunk. Alkalmazottat hosszú távra, több évre keresnek a cégek, így általában elég nekik egy 80%-os tudás és tapasztalatszintű jelölt is, aki majd beletanul mindenbe.
Az interimnek ezzel szemben 120%-ot kell tudnia a pozíció elvárásaihoz képest ahhoz, hogy azonnali eredményeket érhessen el. Almát hasonlítunk tehát a körtéhez, amikor az alkalmazott vezetői fizetéseket az interim díjazáshoz mérjük. Természetesen ezt az interim jelöltekkel is meg kell értetni, ugyanis az ex alkalmazott vezetők többsége eleve késznek érzi magát erre a hivatásra, nem akarnak tanulni, holott tapasztalataink szerint nagyságrendileg másfél évet vesz igénybe az átalakulás.
Mi az az „átalakulás”, ami igazolja a későbbi felárat?
V.R.: A domináns és irányító típusú embereknek alkalmazott vezetőként kell dolgozniuk, mert ettől érzik jól magukat. Interim az lehet, aki kívülről tud szolgáltatni, ugyanakkor kevés neki a tanácsadás, mivel szeret döntéseket hozni és az operatív megvalósítás közelében lenni. Más az életmód is, ahogy arról már többször beszéltünk, ezt a tempót pedig fel kell venni, amellett hogy a releváns szakismeretekkel is fel kell vérteződni. Ebben segít az Akadémia.
A megbízások összetétele is a komplexebb projektek irányába mozdult el, a tisztán gap menedzsment feladatok háttérbe szorultak. Meglátszik ez az ügyfelek árhoz való hozzáállásán is?
K.Gy.: A multinacionális vállalatoknál valóban háttérbe szorulnak a gap menedzsment projektek, ők ugyanis gyakran küldenek egy külföldit a megüresedett pozícióba, ezzel szemben a nemzetközi cégeknél óriási gap menedzsment jellegű igény mutatkozik, ezeket a helyeket azonban alkalmazottal szeretnék betölteni. A vidéki termelő vállalatoknál komoly hiányokat látunk, egyelőre viszont nem elsősorban az interimben keresik a megoldást. Emellett fontos, hogy esetükben a legtöbb megbízásnál kiderül, hogy komplexebb a feladat a tiszta gap menedzsmentnél. Ettől függetlenül az ügyfelek az árazásnál ezt nem nagyon veszik figyelembe.
A megbízó az interim idejét vagy a konkrét eredményt veszi meg?
V.R.: Nem érdemes az alkalmazott vezetői napszámból kiindulni egy-egy projekt tervezésénél, mert a tapasztalatok azt mutatják, hogy az interim gyorsabban eléri a kitűzött célt. Ennek ellenére a legtöbb ügyfél nem nagyon tud kisebb egységekben gondolkodni, és amint megtapasztalják, mennyire jó az interim, minden feladatot hozzá akarnak rendelni. Nincs ezzel baj, ha belátják, hogy ekkor már nem az eredeti projektről beszélünk.
K.Gy.: Kultúrától függően viszonyulnak a megbízók az árhoz. Ha amerikai vagy észak-európai cégkultúráról beszélünk, akkor ők maximálisan támogatják a magasabb díjazású külső ember bevonását, hiszen ismerik ezt az eszközt, tudják, hogy az eredményt veszik meg. Velük szemben az osztrák, német vagy éppen magyar kultúrában sokkal inkább az alkalmazotti státusz dominanciájából indulnak ki, ezért „kilóra vásárolnak”. Azt látják, hogy az interim is napi meghatározott órát tud dolgozni, ezért nehezen fogadják el, hogy többe kerül. A megrendelő cég mellett természetesen a megbízó egyén kultúrája is sokat nyom a latban.
A hazai interim árszint hasonló a fejlettebb piacon megszokotthoz, ugyanakkor az alkalmazott felsővezetői fizetések más szinten vannak hazánkban. Lehet, hogy ezért érzi nagynak a szakadékot több megbízó?
K.Gy.: Ebben lehet valami, a konkrét díjazás tekintetében ugyanakkor úgy gondolom, hogy a magyarországi, képzést végzett, komoly tapasztalattal rendelkező interimek egyáltalán nem rosszabbak holland, német vagy brit társaiknál, ezért semmi nem indokolja, hogy ezen piacokon megszokottnál lényegesen alacsonyabb áron vállaljanak megbízásokat.
Az interim szolgáltatás fair és korrekt árazottságára utal az is, hogy a megbízó az interim szolgáltatás vásárlásakor nem zsákbamacskát vesz, pontosan ismeri a tartalmat és az árat is, ezekre, valamint a kapott garanciákra alapozva hozza meg döntését, a magyarországi interim menedzsment piac pedig mindezek mellett dinamikusan növekszik. A piacnál nem ismerek hitelesebb visszaigazolást az ár korrektségére vonatkozóan.
