Egyre több megbízó ismeri meg az interim menedzsmentet, az első tapasztalatokat követően pedig már bátrabban nyúlnak ehhez az eszközhöz. Az interimeket leginkább ezen speciális hivatás rugalmassága motiválja, a nem elhanyagolható anyagi szempontok mellett. A Hammel & Hochreiter, valamint az Interim Menedzser Akadémia közös kutatásának eredményeit összegeztük Kristóf Györgyivel és Virágh Rajmunddal.

A megbízói oldal: evés közben jön meg az étvágy

A Hammel & Hochreiter kutatási kérdőívét kitöltők 32 százaléka nyilatkozott úgy, hogy vett már igénybe interim menedzsment szolgáltatást. Fontos azonban kiemelni, hogy a cég által megkeresettek összetételéből adódóan ez az arány minden bizonnyal magasan felülreprezentálja az országos átlagot. Ez a belépőkérdés lehetővé teszi, hogy a későbbiekben igen értékes összehasonlítást tegyünk a valódi interimes tapasztalattal és az egyelőre csak elképzelésekkel rendelkező válaszadók véleménye között.

Az interim menedzsmentet mint eszközt a megkérdezettek túlnyomó többsége átmeneti erőforráshiány miatt vette vagy venné igénybe. 53 százalék jelölte meg ezt a lehetőséget annál a kérdésnél, ahol több okot is meg lehetett adni. A dobogóra a speciális szaktudás, a tapasztalat szervezeten belüli hiánya (31 százalék), valamint a reorganizáció (11 százalék) került még fel.

Az interim területtel kapcsolatban rendre felmerül a kérdés, vajon mennyire tájékozott ezen megoldással kapcsolatban a megbízói oldal. Ezúttal közvetlenül tőlük érkezett a válasz: 10-es skálán 6,3-as átlagértéket kaptunk (ahol 10 jelenti a “nagyon tájékozott”, az 1 pedig a “nagyon tájékozatlan” kategóriát). Mielőtt levonjuk az általánosító konzekvenciát, hogy bőven van még tere az edukációnak a magyarországi piacon, érdemes különválasztani az interimes tapasztalattal már rendelkező megbízók bevallott tájékozottsági szintjét a többiekétől. Nem meglepő módon azt látjuk a válaszok kiértékelésekor, hogy az első kör többségében 7-8-as értékeket jelölt meg az említett skálán, míg a többieknél jóval jellemzőbbek a 4-5-ös értékek. Értelemszerűen, ha valakinek van már megbízói oldalról interimes tapasztalata, akkor tájékozottabbnak tartja magát, ami sok mindent eredményez. De ne szaladjunk ennyire előre.

A kutatás során feltárásra került, hogyan vélekedtek az ügyfelek a szolgáltatás hasznosságát és árazását illetően a projekt előtt és annak lezárását követően. Az eredmények igen tanulságosak: a hasznosság átlagos megítélése 6,8-as értékről (10-es skálán, ahol 10 jelölte a “nagyon hasznos” kategóriát) 9,2-re ugrott a projekt előtti szintről a lezárás utánra. Az interim szolgáltatást a projekt megkezdése előtt a megbízók többsége kifejezetten drágának tartotta (10-es skálán 8,4-es átlagot mutat a felmérés), az árral kapcsolatos megítélés azonban markánsan változott a megbízás végére: konkrétan 4,8-ig süllyedt az átlagérték.

Nem egy diszkont szolgáltatás

Ezen a ponton érdemes megállni és kiemelni, hogy az interim menedzsment kétségkívül nem egy diszkont szolgáltatás, és soha nem is lesz az. Az eredmények ugyanakkor egyértelműen megvilágítják, hogy nem magával az árral van probléma, sokkal inkább azzal, hogy a megbízók az esetek túlnyomó többségében nem tudják, milyen tartalmat, értéket kellene az adott árhoz kapcsolniuk. Segíthet ezen valamelyest a folyamatos ügyfél-edukáció, a piaci érettség későbbi fázisaiban azonban már egyértelműen a korábbi – túlnyomórészt kedvező – megbízói tapasztalatok játsszák majd a főszerepet az árelképzelések alakításánál.

Mindennél többet mond, hogy a projekt lezárása után érzékelt 4,8-as átlagérték éppen félúton helyezkedik el a “nagyon olcsó” és “nagyon drága” skálán, ily módon kijelenthető, hogy az árazást kifejezetten korrektnek ítélik meg a lezárt projekttel rendelkező megbízók.

A megkérdezettek többsége (64 százalékuk) szolgáltatón keresztül vett igénybe interimet, 21 százalékuk magánvállalkozó interimhez fordult, míg 15 százalékuk fejvadász cég által alkalmazta ezt a menedzsment eszközt. Az eredmények összesítéséből látszik, hogy a projekt specifikálásával, a tiszta célmeghatározással és az elért eredményekkel is kifejezetten elégedettek voltak a válaszadó korábbi megbízók. Előbbi kérdésnél 8,3, utóbbinál 9,2-es átlagértéket eredményezett a kutatás azon a 10-es skálán, melyen 10 jelzi a teljes elégedettséget. A két említett terület egyébként szervesen összekapcsolódik, az eredményességnek ugyanis előfeltétele a tiszta specifikáció, még ha sok ügyfél másként is gondolja ezt a megbízás kezdetekor.

Az interim projekteknél kulcsterület a kommunikáció, melynél 8,2-es szintű elégedettséget mért a kutatás. Két dolgot érdemes ezzel kapcsolatban megjegyezni: egyrészt, hogy itt erősen képbe kerülnek a szubjektív elemek, a különböző típusú emberek “passzolása”, másrészt – talán éppen ebből adódóan – a helyzeteket rugalmasabban kezelni képes interim szolgáltatók megbízói jobb pontszámokat adtak ennél a kérdésnél, mint a magánvállalkozókkal dolgozók. Értelemszerűen utóbbiaknál az operatív teendők időnként háttérbe szoríthatják az ügyfelek által kiemelten fontosnak ítélt kommunikációs feladatokat, ebből is adódhat a feltárt elégedettségbeli különbség. Összecseng ezzel, hogy a szolgáltató hozzáadott értékével kiemelten (9,4-es átlagérték) elégedettek voltak azok a megbízók, akik korábbi válaszuk alapján rajtuk keresztül vettek igénybe interimet.

A kérdőíves kutatás azt is vizsgálta, milyen szempontból érezték eredményesnek az interim projektet a megbízók. A dobogó legmagasabb fokára egyértelműen az erőforráspótlás került, ezt követte a veszteségcsökkentés és a hatékonyságnövelés. A megkérdezettek 67 százaléka felelt igennel arra a kérdésre, hogy várhatóan egy éven belül igénybe vesz-e interim menedzsment szolgáltatást. Érdemes megjegyezni, hogy egy ennyire leszűkített fókuszú felmérés esetén ez a szám pozitív irányba torzíthat, és valószínűsíthetően sokszorosan felülreprezentálja az országos átlagot. A szöveges indoklásnál pozitív válaszok esetén leggyakrabban az került elő, hogy az első projekt után már érti a megbízó az interim szolgáltatás működését, ezáltal tisztábban látja, hogy más funkcionális területeken is szüksége lenne rá. Markánsan megjelent emellett, hogy sokan átalakításokat terveznek egy éven belül, ehhez mérlegelik interimek igénybevételét. Akik nemmel feleltek, elsősorban arra hivatkoztak, hogy a lezárt projektet követően nem látnak egyelőre olyan feladatokat, melyeknél szükség lenne interim szolgáltatás igénybevételére.

A jövőre vetítve abszolút összecsengenek a megbízói válaszok a korábbi interjúkban felvázolt “sztárterületekre” vonatkozóan: a több válasz megjelölését is lehetővé tevő kérdésnél a legtöbb szavazatot a gazdaság és termelés területe kapta. A főbb eredményeket a mellékelt grafikon szemlélteti.

Kristóf Györgyi, a Hammel & Hochreiter ügyvezetője:

“Elmondhatjuk, hogy most már kutatási eredmények is igazolják, amit korábban hangsúlyoztunk: az ügyfelek külső erőforrás igénybevételével kapcsolatos döntéseiknél több megoldásváltozattal szembesülnek, melyek nem mindegyikét ismerik hasonló mélységben. Arra gondolok, hogy a tanácsadó, tréner vagy éppen coach jóval hosszabb ideje elérhető a magyarországi piacon, mint az interim menedzsment szolgáltatás, ebből adódóan az ügyfelek többsége ma még nem ismeri fel, milyen helyzetekben célszerű ezen utóbbi eszközhöz nyúlnia.

Amellett, hogy edukációs oldalon továbbra is felvállaljuk az úttörő szerepet, kifejezetten biztatónak látjuk a részeredményeket, nevezetesen, hogy azon megbízók, akik akár csak egy rövidebb gap menedzsment projekten is sikeresen túl vannak, a továbbiakban előszeretettel választják az interimet mint megoldást. Nem csalódtam, a kutatási eredmények is abszolút azt támasztják alá, hogy evés közben jön meg igazán az étvágy!”

Interim menedzserek: a szabadság és a pénz a legfontosabb

A kutatásnak az Interim Menedzser Akadémia által összeállított, interim menedzserekre fókuszáló része rávilágít, hogy a válaszadók többsége, 72 százaléka átmenetileg tervezi csak, hogy ezen a pályán marad. A megkérdezettek 60 százaléka szívesen elhelyezkedne újból vezetőként, emellett sokan saját cég létrehozásában is gondolkodnak.

Az interim menedzsment terület fő vonzerejét a szabadság (rugalmasság) és a pénz adja, míg a válaszadók 42 százaléka a kihívásokat is motivációként jelölte meg. A legfontosabb tényezők előfordulási gyakoriságát a mellékelt grafikon mutatja be, melynek adataihoz érdemes hozzáfűzni, hogy kívánatos lenne, ha többen tekintenének fejlődési lehetőségként az interim hivatásra. Egyéb válaszként többen is a munka és magánélet egyensúlyát adták meg fő vonzerőként.

Érdekes eredmény, hogy a válaszadók 78 százaléka véli úgy, szolgáltatóval eredményesebben tudna dolgozni, saját bevallásuk szerint azonban mindössze 58 százalékuk tesz így a gyakorlatban. Az indokok szöveges megfogalmazásánál felmerült, hogy egyes funkcionális területek képzett vezetői szeretik az értékesítést és projektmenedzsmentet átadni, hogy teljes mértékben az erősségeikre fókuszálhassanak. A válaszok végigböngészése is rávilágított ugyanakkor arra, hogy a szolgáltatóval való közös munkához elengedhetetlen a bizalom és az együttműködési készség. Az ettől elzárkózók fő indoka, hogy szolgáltató nélkül is van egy-egy megbízásuk, amit épp elégnek tartanak, ehhez azonban érdemes hozzátenni, hogy sokszor ezek nem hosszú projektek, és nem is feltétlenül a piacon elérhető árszint közelében valósulnak meg.

Sokan egy projekt után felhagynak ezzel a pályával

A válaszadó interimek tapasztaltságát bemutató grafikonok tükrözik a korábbi interjúk során is elhangzottakat, miszerint rengeteg interim menedzser “egyprojektes”, kiderül, hogy nem neki való ez a pálya, akik viszont továbblépnek, azok az esetek többségében már nem állnak le. Erre utal a “kétprojektesek” kirívóan alacsony aránya a többi kategóriához képest. A megbízások hosszát illetően többségben vannak a 4-6 hó köztiek, míg a legkevésbé jellemzőek a 12 hónapon túlnyúlók.

A fejlődési lehetőségeket jelzi, hogy saját bevallásuk szerint is az interimek 60 százaléka mindössze havi 1-3 napot fordít önfejlesztésre, 30 százalékuk pedig még egy napnál is kevesebbet, ezzel szemben PR, sales és networking tevékenységre a megkérdezettek 62 százaléka havi 4-5 napot szán.

Tízes skálán 6,8-as átlagértéket kaptunk arra kérdésre, hogyan viszonyul az interimként megkeresett éves jövedelme korábbi alkalmazott vezetői javadalmazásához (az 1-es érték jelenti, hogy messze elmarad tőle, míg a 10-es a magasan meghaladja azt). Ez az adat is mutatja, hogy kevesen értékesítik igazán jól magukat, a számok mögé nézve pedig azt látjuk, hogy a szolgáltatóval dolgozóknál 7,3-as átlag jött ki, míg a magánzó interimeknél 6 alatti. A szolgáltatóval együttműködők jellemzően folyamatosan dolgoznak, és általában jobb árbevételt érnek el, mint önállóan működő társaik. Ebből következik az is, hogy míg utóbbi kör egyöntetűen azt vallotta, több szabadnapja van interimként, mint alkalmazott vezetőként volt, addig a szolgáltatóval dolgozók nem láttak ilyen szempontból markáns különbséget.

Virágh Rajmund, az Interim Menedzser Akadémia ügyvezetője:

“Az interim menedzsment egy szakma, amelyet meg kell tanulni ahhoz, hogy valaki kiemelkedő legyen benne. Érdemes csapatban, szolgáltatóval dolgozni, mivel így mindenki az erősségeire fókuszálhat amellett, hogy munkaterhelése és jövedelme is kiegyensúlyozottabban alakul. A szolgáltatóval dolgozó interim menedzsereknek tapasztalataink szerint PR és sales oldalon számottevő idejük szabadul fel, amit projekten, önfejlesztéssel vagy pihenéssel tölthetnek.

Az egyik legnagyobb kihívás, hogy megértessük a piacon lévő interimekkel az önképzés jelentőségét, nyugat-európai kutatások ugyanis egyértelműen igazolják, hogy aki kizárólag a korábban megszerzett tudásából akar megélni, az a mai versenyhelyzetben gyorsan eltűnik a piacról. Fontos látni, hogy a szakma mellett magát a networking tevékenységet is tanulni kell, továbbá a jó interimmé válás nagyon komoly önismereti folyamat is egyben.”

Szerző: Sólyomi Dávid

Forrás: HRportal