Fejős Péter 2010. óta dolgozik interim menedzserként a Hammel & Hochreiter Business & Management Consulting – gal, 2015. júliusától Partnerként. Számos pozícióban és a legkülönbözőbb célú termelővállalati projekten dolgozott. Egyik legfontosabb feladatának tarja, hogy a versenyképesség megteremtése-megőrzése érdekében a LEAN szemléletet minél több cégnél meghonosítsa, különös tekintettel a dolgozók kreativitásának bevonására a fejlődés, veszteségcsökkentés érdekében.

Nem mindenkiből lesz interim menedzser, és nem mindenki interim menedzser, még ha annak hívják is. Mint mondta nem véletlen, hogy nem huszonévesekből lesznek interimek, hiszen ezeknek a feladatoknak a megoldásához – legyen szó válságmenedzselésről, vagy erőforrás-, kapacitás-, tudáspótlásáról a szervezet számára – nem csupán szakmai, hanem élettapasztalatra is szükség van, ami egyúttal 10 – 20+ év munkatapasztalatot is jelent. A szakmai tapasztalat mellett interim menedzsment ismeretekre, elméleti tudásra is szükség van, ezért is végezte el a féléves holland–magyar – a Nyenrode Business Universiteit és a H&H Akadémia – interim képzését.

A jó interim menedzser egyik fő ismérve a strukturált gondolkodás. Hiszen a projektfeladatoknál – akár változás, akár válság esetén – nincs idő találgatni, kísérletezni, a megrendelő minél hatékonyabb, eredményközpontú lépéseket vár el. Az időtényező kulcsfontosságú. A szakmai tapasztalat és felkészültség ahhoz kell, hogy nagyon rövid idő alatt tudjon reagálni a felmerülő problémákra. A gap menedzsertől is azt várják, hogy a projekt kezdetétől is teljes körűen pótolja az alkalmazott operatív vezetői hiányt.

Az interim projekt négy szakasza:

1. Felmérés – 1 – 2 hét alatt fel kell mérni az aktuális helyzetet, valamint egyeztetni kell a megrendelővel, hogy mit terveznek, mik a célok, amit a projekttel el akarnak érni
2. Stratégia elkészítése – ez még rövidebb időtartam, általában néhány nap, amikor a megrendelővel közösen elfogadott projektterv elkészül
3. Végrehajtás, kivitelezés – ez a leghosszabb időszak, általában 3 hónap és másfél év közötti időtartam, a feladattól, a projekt céljaitól nagymértékben függően. Ha például gap-menedzsmentről van szó, akkor addig tart a megbízatás, amíg meg nem találja megrendelő a megfelelő alkalmazott operatív vezetőt. Változás-, vagy válság-menedzsment esetén akár másfél év is lehet egy interim projekt.
4. Lezárás – ennek keretében megbeszélik a megrendelővel a tanulságokat, az eredményeket. Ennek a szakasznak része az átadás–átvétel, a további feladatok egyeztetése, amelyeket az ügyfél akár már önállóan, vagy az interim menedzser – akár alkalmankénti – segítségével oldhat meg.

A kapcsolat általában megmarad, mondta Fejős Péter. Így egy projektben soha nem csak a részvétel alatti értékteremtés a fontos, hanem az is, hogy a megrendelővel láttassák a további lépéseket.

Az interim menedzsernek az adott területen, ahová a megrendelés szól, profinak kell lennie. A Hammel & Hochreiter, mint professzionális szolgáltató, támogatja a megrendelőt a projektcélok megfogalmazásában, és a feladatra a szakmailag, emberileg legjobban illeszkedő interim menedzsert javasolja – hangsúlyozta Fejős Péter – hiszen nincsenek univerzális emberek.

Az interim fogadtatása egy vállalatnál általában kettős. Hiszen egyszerre látják benne a messiást, aki majd egy csapásra megoldja az addig felgyülemlett problémákat, a válságos helyzetet. Ugyanakkor gyakran gyanakodva is figyelik a ténykedését, hiszen mégiscsak egy külső ember nyúl bele hirtelen a szervezet működésébe. Ebben áll az első szakasz igazi kihívása, hiszen az interim menedzsernek az első néhány napban, hétben nyújtott teljesítményével kell meggyőznie a megbízót, hogy van létjogosultsága a munkájának. Fejős Péter jelezte, „tesztelik” is általában, akár operátori szintig, hogy felmérjék a hozzáértését, a felkészültségét a területen.

A szakmain túl azonban vezetői és kommunikációs felkészültségre is szükség van, hogy az interim kapcsolatot tudjon teremteni minden szinten azokkal, akikkel dolgoznia kell a projekt során. Empátiára, hogy bele tudja helyezni magát a megbízó helyzetébe. Ebben például lényegesen különbözik egy alkalmazott helyzetétől, aki számos alkalommal csupán a saját karrierjét egyengetve akar feljebb jutni a hierarchiában. Önmagát előtérbe helyezve, saját nélkülözhetetlenségét bizonyítva, míg az interim menedzser mindig a feladatra koncentrál. Megnyilvánulásai, javaslatai mindig a projekt céljaira, a megbízó támogatására kell, hogy irányuljanak.

Módszertan: a LEAN

Fejős Péter leginkább a LEAN szemléletben hisz, amelyhez egy vállalatnak, ahol addig nem ebben a szellemben működtek, szemléletváltásra is szüksége van, így hosszú távú elköteleződést igényel a bevezetése, működtetése.

Ahogy a szakember mondja, „leggyakrabban, amikor odamegyünk valahova ott ég a ház, hirtelen erőforráshiány vagy válság áll fenn, utóbbi esetben általában nem kritizálják a javasolt eszközöket, a megrendelő gyors és hatékony megoldást vár. A LEAN beágyazása a szervezetbe hosszú távú, folyamatos munka, ami állandó tanulást igényel. A szemléletváltásnak felülről kell jönnie, és az elsőszámú vezetőnek kell elkötelezettnek lennie iránta. Az egész szervezetet „át kell oltani” a szükséges ismeretekkel, hogy mindenki ugyanazt a nyelvet beszélje, mindenki tisztában legyen azzal, mit miért csinálunk.”

A LEAN a veszteségek megszüntetéséről szól, a dolgozók kihasználatlan kreativitását is felhasználja, amit a vállalatnak minden szinten fel kell szabadítania. Ha ez addig nem volt szokás vagy elhalt a vállalatnál az ilyen jellegű kommunikáció, akkor meg kell teremteni, vagy vissza kell állítani a javaslati rendszert, a párbeszédet a vállalati hierarchia szintjei között. Tudatosítani a dolgozókban, hogy nem csak a vezetőnek lehet jó ötlete. Fejős Péter hangsúlyozta, mindez természetesen nem jelent anarchiát, hanem lehetővé teszi, hogy a csapatban végzett kreatív munka sikerre vezessen.

Érdekes módon, a LEAN könnyebben bevihető egy hierarchikus szervezetbe felülről, mert hozzászoktak a rendszerben a felülről érkezett utasításokhoz, ugyanakkor a rendszer megváltozása kezdetben éppen a dolgozókból válthat ki ellenállást (ha a főnök már elköteleződött), mert a felülről irányítottság következtében megszűnik a gondolkodás – osztja meg tapasztalatait az interim menedzser – így idegen számukra az új megközelítés. Ezekben az esetekben a problémák is mindig csak felfelé áramlanak, és mindenki a vezetőtől várja az üdvözítő megoldást, akit azonban a problémahalmaz egy idő után maga alá temet, hiszen a változás folyamatos, így a megoldandó feladatok újratermelődnek. Hogy ez ne következzen be, ahhoz kell meghonosítani a LEAN szemléletet.

Miért ne legyen a problémamegoldó interim az új alkalmazott?

Bár logikus lépésnek látszik, sőt mondhatni egyenes következtetésnek tűnik, hogy miért ne legyen a vállalat munkatársa az interim egy sikeres projekt után, aki remekül segített a problémamegoldásban. A felvetéssel kapcsolatban több szempontot is meg kell vizsgálni. Bár a bennragadás veszélye mindig fennáll, mondja Fejős Péter, a kérdés összetett.

Az egyik összetevő, hogy vajon akar-e az interim visszatérni az alkalmazotti létbe, amely egy teljesen más életforma, és az illető alighanem nem véletlenül váltott, amikor az interim menedzsment irányt választotta a karrierjében. Persze ajánlhat olyan csomagot a megrendelő, ami csábító lehet, de amint megváltozik a viszony, a benne szereplők helyzete is megváltozik. Hiszen attól kezdve, hogy megvásárolták, a menedzser objektivitása sérülhet. A munkáltató pedig attól kezdve nem biztos, hogy ugyanúgy elfogadja a javaslatait, mint a korábbi partneri viszonyban.

Az interim nem része a szervezetnek, kívülről más szemléletet, megoldásokat tud bevinni. Esetében az ügyféllel szemben az őszinteség abszolút alap, a vezetővel szemben is. „Nem veszélyeztetjük senki állását, a feladatra koncentrálunk, ha valahol hatalmi harc indul meg, ott probléma van, ami veszélyezteti a projektet.” Az interim felé a dolgozók is bizalommal vannak, nyíltabban mernek beszélni vele, panaszkodni, javaslatokat tenni, éppen azért mert kívülálló.

„Elengedhetetlen az interim esetében, hogy tulajdonosi szemlélettel álljon a feladatához, mintha a saját cége, saját pénze lenne a megbízóé, maximális bevonódás szükséges, az ügyfél érdekeit maximálisan figyelembe kell venni.”

Ez határozza meg a hozzáállást, foglalja össze a lényeget Fejős Péter.