Lean és Green. Két jól hangzó, aktuális, ám látszólag egymástól független fogalmak. Hogy ez mennyire nincs így, ezt segítette áttekinteni és értelmezni teltházas szakmai szemináriumán a Hammel & Hochreiter és a Holland Kereskedelmi kamara.
A téma csak látszólag gyártás központú, ez viszonylag hamar nyilvánvalóvá vált a CIB Bank képviselőjének előadása révén.
Szerdahelyi Róbert, a CIB Csoport KKV régió igazgatója finanszírozói oldalról közelítette meg a LEAN menedzsmentet. Meglepő nyíltsággal világított rá a tényre: egy banknak nem elsősorban maga a LEAN a fontos, hanem leginkább az ügyfél gondolkodásmódja, illetve az a piaci környezet, amelyben a vállalkozás mozog. „Annak ellenére, hogy pénzügyi szolgáltatóként banki termékeket, szolgáltatásokat értékesítünk, egy KKV kapcsolattartónak tudnia kell a tulajdonos mellett például a gazdasági igazgató, és sok esetben akár a termelésvezető fejével is gondolkodni, hiszen egy banknak az az elsődleges érdeke, hogy partnere hosszú távon, hatékonyan és eredményesen végezze tevékenységét. Ez a gondolkodásmód a legfontosabb eleme a hosszú távú bizalom építésének, mely a KKV ügyfél – Bank kapcsolatának legfontosabb alapköve.” – világított rá.
Fejős Péter a Hammel & Hochreiter Interim Partnerének előadása igazi élmény volt a téma iránt érdeklődőknek. Betekintést nyerhettünk a LEAN & GREEN szoros összefüggéseibe, miközben szembesülhettünk a termelési modellek és földünk véges erőforrásainak igen szoros egymásra hatásával, érdekes, meglepő, helyenként sokkoló.
„A LEAN nem eszközöket, hanem eszköztárat biztosít nekünk; a lényege, hogy ne többet, hanem jobban, okosabban dolgozzunk.” – Foglalta össze az előadó indításként a Lean lényegét. Bár a LEAN szemléletmódot a Toyota vezette be az 1930-as években és kezdetben főként a gyártó cégek használták, Németországban már bevezették a Német Szövetségi Hadseregnél, valamint az egészségügyi szektorban is és egyre nyilvánvalóbb, hogy általánosan alkalmazható szemléletmód a legtöbb szektorban.
A LEAN-nel sem lehet persze egyik napról a másikra megváltani a világot: a folyamatokra kell fókuszálni, arra, hogy minden nap egy kicsit jobb legyen az előzőnél, és akkor az eredmények kvázi maguktól fognak jönni. A LEAN a veszteségek megszüntetéséről szól, de talán a legfontosabb eleme, hogy ne szenvedjünk el veszteséget azáltal, hogy a munkatársak kreativitását nem aknázzuk ki kellően, hiszen vállalatnál dolgozók tapasztalatai, ötletei jelentik az igazi aranybányát a hatékonyság növelésében.
Nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy a termelés során ne ártsunk a természetnek. A csökkentés, újrahasznosítás, visszaforgatás elsődleges cél kell, legyen. „A magyar vállalkozásoknak azt kell szem előtt tartaniuk, hogy hogyan tudnak a környezeti erőforrások jobb kihasználásával versenyelőnyt szerezni; a „Csillagok között” című film óta tudjuk, hogy új bolygót találni nagyon nehéz, ezért nekünk a miénkre kell a lehető legjobban vigyázni” – mondta el Fejős Péter.
Fenyvesi József a Gedia Hungary Kft. tatai gyárának ügyvezetőjének előadásából kiderült, milyen különbségek vannak az európai és a japán gyártási szemlélet között. A Gedia Hungary Kft. az autók biztonságáért felelős könnyűsúlyú karosszéria elemek gyártásával foglalkozik, a legnagyobb autóipari gyárak első körös beszállítójaként. Az előadás tanulságos része volt egy példa arról, hogy egy adott technológiai feladat megoldásához hogyan áll egy német és egy japán szakember: míg a németek minél magasabb technológiával és alapossággal próbálják a termelékenységet fokozni, addig a japánoknál a folyamatok egyszerűsége biztosítja a hatékony termelést. Az európai kultúra projekt jelleggel működik, ezzel szemben a LEAN azt mondja, hogy következetesen, lépcsőzetesen felépítve kell működtetni a szervezetet. Fenyvesi József szerint: „aki egyszer találkozott a LEAN-nel, az utána már nem akar másban gondolkodni, csak LEAN-ben.”
Oláh Csaba a LEGO Manufacturing Kft. Senior LEAN Managere érdekes esettanulmányon keresztül mutatta be a LEAN szemléletmód hatásait a LEGO-nál. A LEGO, amely mai napig családi tulajdonban lévő cég, egy igen komoly válsága révén döntött a LEAN mellett. 11 évnyi veszteséges működés után 2005-ben kezdték el használni a Toyota modelljét. A döntés jónak bizonyult, a trend megfordult, azóta minden évben 2 számjegyű forgalomnövekedést tudnak elérni. „A LEAN kultúra kialakítása változásmenedzsmenttel kezdődik. Fel kell készíteni az embereket, a szervezetet, hiszen ez hosszú távú elköteleződés. A LEGO-nál csak a szervezet felkészítése 1 évig tartott.” – mondta el Oláh Csaba.
Előadásában arra is kitért, hogy mindez nem működik az első számú vezető folyamatos támogatása, példamutatása nélkül, valamint a kétoldalú hatékony kommunikáció kialakítása és alapvető szükséglet, csakúgy, mint a jó átláthatóság, szabványosítás, fenntarthatóság, amelyre aztán épülhet a gyors problémamegoldás.
A Green gondolathoz is volt a Lego-nak jó híre: 2014-ben például az összes hulladékuk 91%-át újrahasznosították; bolygónknak tett ígéretük pedig, hogy 2020-ra 100%-ban megújuló energiaforrást fognak használni.
