Interjú Fejős Péter interim menedzser, LEAN szakértővel, a Hammel & Hochreiter Partnerével

 

• A gazdaságtörténet legújabb kori fejezetei tele vannak izgalmas vállalati történetekkel, amelyek közül leginkább a talpra állások a legizgalmasabbak. A számos tanulságos eset mögött mindig különösen érdekes a kérdés: hogyan csinálták? Mit tanulhatunk belőle? Nemrégiben a LEGO – ról lehetett olvasni hasonlót. Az ő esetük miért érdekes?

 

Fejős Péter:

Az ő történetük most azért aktuális, mert karácsony előtt a fél világ LEGO lázban ég. És azért is érdemes őket alaposabban szemügyre venni, mert igen komoly kapacitásokkal rendelkeznek Magyarországon: itt készül az egész világra minden Duplo kocka. És bizony ez a gyár sem jöhetett volna létre a látványos fordulat nélkül, melyet az elmúlt években véghezvittek.

 

 

• Róluk ma mindenki úgy beszél, mint akik aranykalickában születtek, egy egész piaci szegmenst uralnak.

F.P: Nem volt ez mindig így. Nagyjából egy évtizede igen komoly válságon mentek keresztül, a cég léte is veszélybe került. Masszív veszteségeket könyveltek el és nem igazán látszott a kiút. Ez aztán a LEAN formájában érkezett meg hozzájuk. Tulajdonképpen semmi mást nem csináltak, mint a LEAN szemlélet mentén újra gondolták és újra formálták magukat, külső szakértők segítségével átalakították teljes tevékenységüket. A recept amúgy egyszerű: a rendelkezésre álló forrásokat hogyan tudom a vevői igények kielégítésére fordítani. Vagyis hogyan tudom erőforrásaim felhasználását optimalizálni.

• Ez valóban nagyon triviálisan hangzik, mondhatni a józan paraszti ész is ezt diktálná.

F.P.: Valóban, sőt, ha jobban belegondolunk, egy gyakorlott háziasszony sem csinál más, mint LEAN szemlélettel vezeti a háztartást. Az otthon rendelkezésre álló alapanyagokból kihozza a legtöbbet, naponta varázsolva el a vacsoraasztalnál ezzel a családot. A bevásárlást is ilyen módon optimalizálja, tudatosan, előre meghatározott sorrendben halad a polcok között, és mire a kasszához és, minden árunak megvan a maga funkciója, szerepe a háztartásban, sőt, a fejében már az újrahasznosítási terv is összeállt, mire mindent a szatyrába rendezett. Ugyanez az elv érvényes az optimalizált vállalati rendszerekben és ezt követte a LEGO mellett a Porsche és a BMW is.

• A LEAN azért a termelés, gyártás mellett más szektorokban is hasznos lehet…

F.P.: Ez így van, sőt, talán nincs is olyan terület, ahol ne lenne alkalmazható. Az amerikai hadsereg például a repülőgépek karbantartását forradalmasította ezen a módon, de ugyanígy optimalizálható az oktatás, vagy például az egészségügy. A betegirányítás, a vizsgálatok folyamata, egymásra épülése, az erőforrások – szakorvosok, labor, műszerek – kihasználásának javítása, ezzel egyidejűleg a beteg terhelésének minimalizálása egyre fontosabb szempont, különösen, ha a korlátos erőforrásokat is figyelembe vesszük. Úgy is fogalmazhatunk, hogy ahol nem korlátlan az erőforrások ráfordításának utánpótlása, ott kiemelten fontos, hogy az adott, rendelkezésre álló erőforrást milyen hatékonysággal tudjuk kihasználni.

• Ezek szerint összefügg az erőforrások kihasználása és a beruházási stratégia. Illetve össze kell, hogy függjön.

F.P.: Nagyon is összefüggenek. A Toyota, ahol a LEAN megszületett, például meg merte lépni, hogy három éves beruházási moratóriumot rendelt el, mert hitt abban, hogy a cég rendelkezik annyi belső tartalékkal, hogy az újabb és újabb fejlesztéseket tudják majd így kezelni. Tette ezt egy olyan iparág meghatározó szereplőjeként, ahol a verseny nagyon kemény, ahol a folyamatos innováció révén igyekeznek az autógyártók vevőket átcsábítani egymástól. A Toyota e muratórium ellenére – illetve nyilván ennek eredményeként – visszavette a Volkswagentől a vezető helyet az autógyártók versenyében. Attól a Volkswagentől, amely pedig éppen azt a célt tűzte ki célul, hogy a legnagyobb lesz a világon. A Toyota tehát a LEAN szemlélet „melléktermékeként” érte ezt az eredményt el.

• A LEAN szemléletről beszélgetve felmerül a kérdés: miért nem így működik minden vállalat? Hiszen az üzlet alaptézisére ad választ, a hatékonyságra.

F.P.: Sokan működnek már így itthon is, sokan szeretnének, de még nem jutottak el a megvalósításig, és persze olyanok is akadnak, akik nem ismerték fel a benne rejlő lehetőségeket. Mi magyarok talán azért vagyunk kicsit lemaradva, mert németes fejjel vezetjük cégeinket: beruházás centrikusak vagyunk, az innovációtól, az újdonságok megvalósításától várjuk leginkább az eredményeket. A beruházás persze fontos, de érdemes mindig azzal kezdeni, hogy mire alkalmasak a meglévő kapacitásaink. Teljes kapacitáskihasználtság ugyanis sosincs. Mindenen lehet javítani. Ha egyes egységek már szinte tökéletesen működnek, az összehangoláson lehet tovább alakítani. Látható, hogy a LEAN szemléletmód, amit teljes egészében át kell venni ahhoz, hogy eredményeket hozhasson. Kampányként, vagy egy-egy LEAN szakember aktivitásaként nem fogható fel, ahogyan egy jó marketinges sem tud csodát tenni önmagában.

• Kívülről vagy belülről hatékonyabb a változást kezdeményezni?

F.P.: Nagyon jó a kérdés. Természetesen az a legjobb, ha sikerült belülről elérni a váltást. Tapasztalataink azonban azt mutatják, hogy a külső impulzus, a függetlenség, az objektív megközelítés elengedhetetlen a változások elindításához. Házon belül hamar „felpuhulhat” a rendszer, hiszen befolyásolnak a belső viszonyok, a személyes kapcsolatok, esetleg a lobbik. A külső szakértő ezzel szemben objektíven mérhető, eredményorientáltan valósítja meg a feladatokat. A belső LEAN szakembert tudja erősíteni, támogatni, és az átállítás végén egy fenntartható, működő rendszert tud részére átadni. Mindezek mellett elengedhetetlen a felső szintű akarat, a vezetői elkötelezettség. Csak így érhető el az átfogó, mindenre kiterjedő rendszer kialakítása.

• A bevezetésnek nyilván lehetnek buktatói. Mik a leggyakoribb hibák?

F.P.: Mindenekelőtt fontos leszögezni, hogy a LEAN nem csodaszer, nem egy pirula, amit bekapunk iszunk rá vizet és már hat is. Nem tesz keresetté elavult terméket, nem pótolja a korszerűséget, nem teremt új ügyfelet. Viszont a folyamatokat, és főleg az erőforrásokat segít optimalizálni, és megtanít arra is, hogy ezzel folyamatosan és intenzíven foglalkozni is kell. Ez nem is csoda, hiszen a világ folyton változik, a statikusan működő és gondolkodó vállalatok pedig garantáltan lemaradnak. A LEAN ezért sem fogható fel egyszeri feladatként, kampányprojektként, ez egy szemléletmód! Arról is érdemes beszélni, hogy a különböző cégkultúrákban másként kell a LEAN szemléletet is illeszteni. Úgy is mondhatjuk, hogy ahány kultúra, annyi féle LEAN. Ne hajszoljuk tehát a japán modelleket, adaptáljuk nyugodtan saját stílusunknak megfelelően.

• A LEAN – ről, mint erőforrás optimalizálási megközelítés hasznos lehet a gyorsan változó munkaerőpiaci környezetben is.

F.P.: A munkaerőpiaci trubulenciák kifejezetten felértékelhetik a LEAN szemléletmódot. Gondoljunk csak bele: vannak olyan szektorok, ahol kifejezetten munkaerőhiánnyal küszködnek a cégek. Az új munkaerő megtalálása ugyanúgy gond, mint a meglévő megtartása. Nos, ha már egyszer rendelkezünk egy adott munkaerő kapacitással, kézenfekvő arra koncentrálni, hogy ezt használjuk ki még hatékonyabban. Optimalizálni pedig mindig lehet, tartalékok mindig vannak, mindezt pedig betanítási, átállási idő és költségveszteségek nélkül tehetjük meg. Összefoglalva tehát ma mindennél aktuálisabb a LEAN szemléletről beszélni, tudni, használni a mindennapokban, hiszen egyaránt érezhető eredményeket hozhat, legyen az ember tulajdonos, felsővezető, vagy akár alkalmazott, mindenkinek célja, hogy jól működő és nyereséget termelő vállalatnál dolgozhasson, ez nem csupán vállalati, vagy tulajdonosi érdek, hanem az egyének érdeke is.