Az amerikai autóiparból átnyergelni egy francia farmakológiai vállalathoz – ritkán fordul elő. Ebben az esetben azonban duplacsavarról beszélünk, az iparági váltás még csak-csak elképzelhető, de az interkulturális ugrások a nagy többséget megviselik, megterhelik. Ennek egyik oka, hogy berögzült szokásaink megváltoztatása forrásokat igényel – egy vezető és egy vállalat esetében pedig jóval nagyobb a forrásigény, mint az átlagemberek esetében. Segíthet ebben a nyelvtudás, a külföldi tapasztalat, de leginkább az adaptivitás, amivel a vezető meghatározott fókuszok mentén illeszkedik az új kultúrába – vagy ő maga hoz létre a vállalatban egy újat.
A legtöbben úgy élik meg, hogy az iparági váltás kevesebb buktatóval jár, mint a kultúraváltás. Ráadásul a karrier során nagyobb értéke van a CV-ben látható iparági váltásnak, mintha valaki arra büszke, hogy japán, dán és portugál cégnél is dolgozott már. Nem mindegy persze, melyiknél hat hónapot, vagy hat évet, esetleg tizenhatot. A különböző kultúráknak és az iparágaknak más a presztízse. Ez rögtön felveti a kérdést: mennyi idő után érdemes váltani – állást és kultúrát egyaránt.
Kultúraváltást levezényelni mást jelent, mint a különböző közegek kihívásait sikeresen megélni. A kultúraváltás egyik formája, amikor a vezető munkahely-váltással egyben kultúrát is vált. Olaszból spanyolba, hierarchikusból mátrixba, centralizáltból decentralizáltba – számos vonatkozása lehet a változásnak.
Az egyik legösszetettebb formája a kultúraváltásnak, amikor az adott vállalat veselkedik neki, hogy a technológia, a folyamatok, a kommunikáció és a tudás területein beavatkozva hozzon létre egy teljeskörű kultúraváltást. Ritkán mondható ki ilyenkor, hol a mérföldkő, melyik nap a „D-Day”, ahonnan kezdve minden másképp lesz, de tény és való, hogy ebben az összetett, transzformációs stratégiával vezérelt folyamatban a vállalat egésze átalakul.
Bina Chaurasia, az Ericsson HR-igazgatója egy januári, a kultúraváltás sarkalatos pontjait érintő interjújában kiemelte, hogy a változásmenedzsment kommunikációját a cég egészében biztosítani kell, minden szinten, nemcsak a vezetők felé. Az Ericsson legnagyobb értékeként és legerősebb eszközeként a kultúrájukat nevezte meg, az együttműködés és az innováció kultúrájaként jellemezve azt. Ahol az emberek és a rendszerek folyamatos összehangolását nemcsak integrált IT-platform biztosítja, hanem virtuálisan elérhető globális tanulási programok is. Ahol a globális rendszer egyben globális visszajelzésre, a lokális csoportoktól és az egyénektől érkező feedback-re is lehetőséget ad, hogy ezek figyelembevételével is folyamatosan fejleszthessék a rendszer egészét. Ahol a rugalmasság is kompetencia: ennek jegyében helyezik a hangsúlyt arra, hogy a vezetői üzeneteket nemcsak el kell küldeni, hanem organikusan be is kell ágyazni ahhoz, hogy a globális vezetői üzenetek lokálisan is relevánsak legyenek.
Kristóf Györgyi
A cikk a HR Portál oldalán jelent meg, ITT olvasható.
