Jól ismerjük a menedzseri fizimiskát: elegáns, decens külső, maximum egy-másfél éves technológiát képviselő eszközök, notebook, okostelefon, tablet, hogy minden alkalomra meglegyen az aktuálisan előhúzható cucc. És mindehhez komoly, zaklatott tekintet, mert hát hogyan másként lehetne elviselni azt, hogy az ember naptárja két-három hétre előre sűrűn tele van rakva programmal, mindenekelőtt megbeszéléssel, melyet egy-egy telekonferencia színesít, és néhány üzleti ebéd, vacsora tesz valamelyest elviselhetőbbé.
Menedzserünk minden bizonnyal okkal és joggal viseli vállán cége terheit, elvégre ő a kiválasztott, a megfelelő az adott feladatra. Ám ahogyan mindannyiunk számára ismerős a konfekció menedzseri imidzs, ugyanígy tisztában vagyunk azzal is, hogy a vállon cipelt terhek jelentős része akkor sem kerülne onnan le, ha erre lehetőség adódna. Hiszen egy menedzsernek illik zaklatottnak, elfoglaltnak, és ettől sajnálatra méltónak lennie. Pedig a biznisz nem feltétlenül erről szól… Ha nem erről, akkor vajon miről? A választ tudjuk jól, csak néha hajlamosak vagyunk elfelejteni. Az üzlet sok mindenről szólhat, de mindenekelőtt a hatékonyságról. A hatékonyság az egyik leginkább központi fogalom az interim menedzsment világában is, a vezetőnek itt ugyanis az átlagosnál élesebb helyzetekben kell helytállnia.
A gazdasági versenyben a vevőnél van a nyerő zseton, vagyis a vásárlási döntés lehetősége. Ő forgatja a kezében ezt a zsetont, gondolkodik, informálódik, és arra a mezőre teszi azt le, amely számra a legnagyobb hozzáadott értéket garantálja. Ezt a kegyet pedig az a vállalat tudja elnyerni, amely a leghatékonyabban használja fel a rendelkezésére álló erőforrásokat. Na mármost a vállalatot vezető menedzserek első számú feladata mi más lehetne, mint hogy ezt a hatékonyságot elérjék, biztosítsák, ráadásul fenntartható módon, modellszerűen. Ezt pedig csak úgy képesek elérni, ha maguk is hatékonyak, hiszen részben a vezetői minta okán, részben a vállalatban megtestesített cégkultúrán keresztül, leginkább pedig az értékteremtő folyamatok mozgásban tartásával ez a legfőbb feladatuk.
Ha tehát visszakanyarodunk az egyszeri menedzser esetéhez, világosság válik a helyzet: a jó menedzser hatékony, tehát fókuszált. Mit is jelent ez? Biztosan sokan emlékeznek még gyerekkori cirkuszi emlékeikre, amikor is az artista kilépett a porondra egy hosszú bottal, a végére helyezett egy tányért, majd pörgetni kezdte, és amikor az már elég sebesen forgott a bot tetején, leszúrta a földbe és egy újabb tányérral ismételte meg ugyanezt. Az ötödik-hatodik után egyre feszültebben figyelhettük a nézőtérről növekvő igyekezetét, hogy minden tányér a helyén maradjon, újabb és újabb lendületet kapva az időközben sebesen rohangáló zsonglőr által. Egy idő után aztán a tányérok a porban végezték, hiszen a menedzselt rendszer elérte kapacitásai határait.
Ugyanígy van ez a cégeknél is, ahol a tányérok az ügyek, projektek, a zsonglőr meg a menedzser. Különösen igaz ez az interim menedzserek helyzeteire, akik az esetek jó részében sokkal szigorúbb keretek és elvárások közé szorítva végzik munkájukat, mint az alkalmazott vezetők, mivel a projektek többségénél a megrendelő ideje, türelme és esetleg a pénze is fogytán van, így a lehető legrövidebb idő alatt a lehető leghatékonyabban kell elérni a célokat. Világos, hogy korlátozott mennyiségű tányért, vagyis feladatot lehet hiba nélkül mozgásban tartani, még ha hajlamosak is vagyunk azt hinni, hogy mindez csak akarat kérdése. Részben nyilván, nagyrészt azonban nem a mi képességeink kifeszítése a feladat, hanem a vevők minőségi kiszolgálása. Ez pedig más menedzseri mentalitást igényel. Például azt, hogy nem az időt kell tudnunk menedzselni, hanem fókuszálnunk kell tudni megtanulni. A törött tányérért ugyanis nem fizet a vevő.
