Az interim menedzsert számos területre hívhatja az ügyfél, amikor szolgáltatást rendel tőle: ami viszont azonnal eldől, hogy a megbízás a cég főtevékenységével kapcsolatos, vagy támogató területre szól. Vagyis a megrendelés pillanatától látszik, hogy az interim menedzser kint vagy bent fog teljesíteni, holott interimként eleve kint van, és megbízottként – az ügyfél igényét, fájdalmát addigra alaposan megismerő szakemberként – addigra már bent is otthonosan érezheti magát.
„Fogalmuk sincs arról, milyen az ügyfél, és mit akar” – mutogat, néha akár felháborodva, a front office, mondjuk a sales a vállalat központi épületében tevékenykedő kollégáinak egy csoportjára, például a termelésre, vagy a pénzügyre. „Fogalmuk sincs arról, mennyi munka kell ahhoz, hogy rendesen végezhessék a dolgukat, hogy milyen összetett hátteret kell biztosítani a tevékenységükhöz” – méltatlankodik a HR-munkatárs, amikor beszámolnak neki a sales-csapat sikereiről, anélkül, hogy bárki említené, mennyiben járultak ők hozzá ezekhez a sikerekhez. Természetesen sok más példát is hozhatunk a „vállalati kint és bent” – sokszor rejtett – szembenállására. A cégek méretétől és a szektortól függ, hogy mely területeket érint épp a kérdés.
Nem a pénzügy és a HR ősi vitájáról van szó, de még nem is a termelés, pénzügy, értékesítés antagonisztikus ellentétéről, de még csak az értékesítés mindenhatóságáról sem: a front lehet a hálózat is, a back office pedig a jogi osztály, ami – például a pénzintézetek esetében – napra készen szolgáltatja az információt a front működtetéséhez. Vajon akkor mi ez az ellentmondás? Harc a dicsőségért, ahol az a tét, hogy kinek az érdeme inkább az üzleti siker? Vagy bizonyítási vágy, amelynek a célja a saját területnek, osztálynak a felmagasztalása a vállalaton belül?
Legtöbb esetben arról van szó, hogy az egyik terület nem ismeri és egyben nem ismeri el a másik tevékenységét. Pedig egyértelmű, hogy egyedül nem megy! Együttműködés szükséges, mert hiába adunk el, ha nem tudunk teljesíteni, hiába gyártunk raktárra, és papíron lehet fantasztikus az eredmény, ha a cash flow – t hazavágja az értékesítési csapat. Márpedig egymás tevékenységének ismerete és aztán a belőle jóval magától értetődőbben fakadó elismerés a közös célt szolgálná: a profit növelését. Amíg ugyanis arra mennek el energiák, hogy belső összehasonlítgatással próbálja meg egy csoport saját magát fényezni, addig ez az energia az üzleti siker növelését blokkolja.
Minden sikeres férj mögött áll egy jó feleség: talán ez a leggyakoribb párhuzam, amit front office és back office együttműködése kapcsán lehet hallani. A hasonlat máris degradál: inget bárki vasalhat, míg a munkahelyi helytállás nem oldható meg egyszerű „helycserés támadással.” Különösen érzékeny helyzetben lehet az az interim menedzser, akit rövidtávú projekttel bíznak meg, mert egyrészt csak átmeneti erőforrás pótlást várnak tőle és változást nem, másrészt egyértelmű, hogy sok esetben a türelem, az idő és az anyagi erőforrások is elfogytak, mégis azt kell mondania, hogy pénz, paripa és fegyver nélkül megvalósíthatatlan a projekt. Ilyenkor nagyon fontos, hogy legyen annyi szakmai hitele az interimnek és legyen akkora bizalom az interim szolgáltató felé, hogy higgye el az Ügyfél, amit közösen képviselnek, és a hosszú távú célok érdekében tervezzék át a projektet. Ez úgy is nehéz feladat, hogy az interim pozíciója eredendően hordozza azt a „kint és bent” értéket, szemléletmódot, amivel egyidejűleg több területre – és főleg: a piacra – érdemes tekinteni, tervezni, megvalósítani. Tud kint lenni úgy, hogy közben bent is van, és ha back-office pozíciót tölt be, azt is a piaci helyzet diktálta elvárásoknak megfelelően teszi.
Rangsor nincs, csak kooperáció: mint ahogy a vállalat sem zárt egység, hanem a piac pulzálására válaszolva lüktet, ugyanúgy egyes területei is nyílt rendszerek, melyek egymáshoz kapcsolódva tudnak magasabb szinten is hatékonyan működni. Profitot termelni.
