Magyarországon – a régió más országaihoz hasonlóan – az 1980-as évek végi rendszerváltás után beindult gazdasági folyamatok eredményeképpen napjainkban válik aktuálissá a családi vállalkozások átalakítása, sok esetben cégutódlással. Szakértői tapasztalatok szerint azonban ez a folyamat egyáltalán nem könnyű, és nem magától értetődő: még Nyugat-Európában is alig harminc százaléka a cégutódlásoknak mondható sikeresnek.
A Hammel & Hochreiter menedzsment-tanácsadó cégutódlás projektjeiből kiderül, hogy a rendszerváltás környékén megalakult családi vállalatok most jutnak el abba a helyzetbe, amikor a cégutódlás kérdése egyszerre “sürgős és fontos” lesz, a megnövekedett családi vállalatokban pedig napjaink gazdasági igényeinek megfelelve kell gondoskodni az átszervezésről. A siker viszont számos feltétel függvénye.
Sok cég már megérett a váltásra
A családi szerepek gyakran megjelennek vagy kivetülnek a vállalkozás esetében, és néha évtizedeken át változatlan módon, noha a cég működése már mást kívánna, mint ami tíz vagy húsz esztendővel ezelőtt ideálisnak tűnt – mondta el a Portfolio-nak Virágh Rajmund, a Hammel & Hochreiter ügyvezetője.
Ahogy a család esetében, úgy a vállalkozásnál is megváltozhatnak a folyamatok, a hangsúlyok. Virágh Rajmund szerint a családi cégnél a legfontosabb az, hogy időben is mérjék fel, mikor van szükség a szerepek újragondolására, átalakítására.Egy létszám vagy méret fölött a “kézi irányítás” már korántsem lehet olyan hatékony, mint ha képzett közép- vagy felsővezetők működtetik a céges folyamatokat, modern piaci szabályok szerint.
Ha a családban túl sokáig változatlan egy viselkedésminta (például egy gyerek felsős korára sem tanulja meg, hogy a leckéjét egyedül kell megírnia), akkor vagy valamelyik családtag lesz indokolatlanul leterhelt, és ez más tevékenységek rovására megy, vagy külső segítséget kell segítségül hívni. Ez éppen olyan gap menedzsment vagy krízis menedzsment, mint amire számos családi vállalkozás esetében sor kerül, ha az alapító a kelleténél tovább tart magánál döntéseket, feladatokat, nem akar delegálni.
Szabados Richárd, az Erste Bank vállalati üzletágának vezetője szerint a menedzsment-szempontokon túl a gazdaságiakat is figyelembe kell venni egy ilyen folyamatnál: a krízis ugyanis mindig drágább, mint az előre átgondolt, proaktív szervezés. Család és vállalkozás is mindig jobban jár a reorganizációval, ahol még fokozatos módon ki lehet védeni a fájdalmas lépéseket, a drasztikus átalakításokat.
A banknak is érdeke egy sikeres öröklés
A szakember úgy tapasztalja: ma még sokszor idegenkedve fogadják és félreértik a családi vállalkozások a bank segítségnyújtási szándékát ezekben a kérdésekben, holott ez nem indiszkréció a bank részéről. Ugyanis mindkét félnek az érdeke, hogy hosszútávon működő- és fejlődőképes legyen a vállalkozás, ehhez pedig az kell, hogy cégvezetéssel kapcsolatos kockázatokat minimalizálják, és a vállalatirányítás változó körülmények között is képes legyen a stratégiai és operatív vezetés ellátására.
A család és a családi vállalkozás nagyban hasonlít tehát a szerepek keveredésében. Ez vonatkozhat a tulajdonra, a vezetésben való részvételre, a generációk közötti átadásra vagy annak szándékára. Nemcsak arról van szó tehát, hogy ki hozza a döntéseket (és mennyi ideig), noha kétségtelenül ez a leggyakrabban felmerülő téma, mellyel az üzleti tanácsadó cégek a családi vállalkozások esetében találkoznak. A maga idejében még polihisztornak számító alapító még mindig olyan érzelmekkel és elvárásokkal fordul cége és a benne dolgozó családtagok felé, melyen már jócskán ideje lenne változtatnia.
Ez nem arról szól, hogy kevesebbet tud, mint régen, vagy kevesebbet, mint amit kellene. Hanem arról, hogy egy szint fölött másként lehet működtetni szervezeteket, cégeket. Különben beleroppan a vállalat: akár egyik napról a másikra, akár észrevétlenül lappangó folyamatok mentén. Fontos tehát, hogy időről-időre áttekintsük vállalkozásunk folyamatait azzal a szemmel is, hogy mit lenne érdemes változtatni, és ehhez milyen szakértelemre van szükség.
