Manapság a vezetők sok időt töltenek pénzügyi kimutatások készítésével, annak ellenére, hogy nem ezek képviselik a vállalatok szűk keresztmetszetét. A pénzügyi tőke viszonylag bőséges és olcsó. A Bain Macro Trends Group szerint a globális tőkeellátás a világ GDP-jének közel 10-szerese. A tőkefelhalmozás, a globális likviditásteremtés, a kutatás-fejlesztési és beruházási projektek beruházásainak viszonylag alacsony kereslete miatt az adósság adókötelezettsége sok vállalatnál az infláció közelében van, így a hitelek tényleges költsége a nullához közelít.
Ezzel szemben manapság a humán tőke számít a legszűkösebb erőforrásnak, melyet a munkaerő idejének, tehetségének és energiájának megfelelően mérnek. Az idő – mindegy, hogy órában vagy napban mérjük – véges. A változás-teremtő tehetség is szűkösen áll rendelkezésre. Egy átlagos vállalat az alkalmazottak mindössze 15%-át tekinti változás-teremtőnek. Megtalálni, fejleszteni és megtartani az ilyen tehetséget nagyon nehéz – annyira, hogy az üzleti sajtó is egyre gyakrabban emlegeti a tehetségért folytatott “háborút”. Az energiát is nehéz értelmezni. Bár immateriális, az érvényesülni akaró alkalmazottak számával mérhető. Kutatásaink alapján az érvényesülésre vágyó alkalmazottak háromszor produktívabbak, mint az elégedetlen alkalmazottak, és ritkák. A legtöbb szervezet esetében nyolc munkatársból mindössze egy motivált.
Ezzel el is érkeztünk a lényeghez. A pénzügyi tőke bőséges, és kellő óvatossággal gazdálkodunk vele; az emberi tőke szűkös, de nem kezeljük megfelelően. Miért? Részben azért, mert a pénzügyi tőkével való megfelelő gazdálkodást értékeljük, jutalmazzuk és mérjük is. Az igazán jó cégvezetőket nagy tiszteletben tartjuk mert ügyesen bánnak a pénzügyi tőkével és annak elosztásával. A ma szuper vezetőinek azonban az emberi tőke kezelése terén is hasonló kvalitásokkal kellene rendelkezniük.
Hogyan gazdálkodjunk az emberi tőkével?
Mérjük. A mondás szerint, ami nem mérhető az nem irányítható. Egy rakás igazi, rövidítések mögé rejtett mérőszámunk van (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV és hasonlók) a pénzügyi tőke mérésére. Az emberi tőke mérésére olyan mérőszámokat alkalmazhatunk, mint például a produktív teljesítmény index, amely megvizsgálja a szervezeti költségfelhasználást valamint méri a tehetség és humán energia szintjének javulását a teljes produktív teljesítményhez képest. Mérhető a projektekbe, megújulást célzó programokba fektetett időtartam nagysága és értéke, valamint ezek időbeni megtérülése. Hatékonyan mérhető a szervezetben meglévő változás-teremtő tehetségek száma. Amikor a Caesars Entertainment szerencsejáték-társaság 2011-ben átszervezte tevékenységét, a vezetői csapat nem csak egy adatbázist fejlesztett ki a vállalat top 2000 vezetőjének teljesítményéről és képességeiről, hanem egyben elemezte is a top 150 menedzser azon képességét, hogy új vagy más pozíciót töltsön be a szervezetben.
Az emberi tőkebefektetés olyan, mint a pénzügyi tőkebefektetés. A pénzügyi tőke számára az üzleti világ olyan elméleteket fejlesztett ki, mint például az alternatív tőke költség, ami a vállalat súlyozott átlagos tőkeköltségében tükröződik. Mérjük a befektetések élettartam költségét, és minden dollár tőkekiadás előtt meghatározzuk a minimum megtérülést. Monte Carlo szimulációkat futtatunk le, hogy különböző bizonytalan üzleti környezetben értékelhessük a hozamokat. Az emberi tőke esetében el kell gondolkodni egy elvesztegetett óra költségéről. Ennek egyik módja a meetingek költségeinek mérése. A Bain tanácsadó cégnél kollégáim rájöttek, hogy egy heti rendszerességgel megtartott felsővezetői értekezlet éves összesítésben 300.000 órát vett igénybe, beleszámítva a vállalat különböző részlegeinek meetinget előkészítő munkaóráit is. Amikor a Woodside, az ausztrál olaj- és gázipari vállalat alaposabban megvizsgálta az értekezleteket, felfedezte, hogy a dolgozók idejének 25% -50% -át emésztik fel a meetingek. Jó pár pilot kezdeményezés során bebizonyosodott, hogy az egyes pilot csoportokban a megbeszélések idejének 14% -kal való átlagos csökkentése 7%-os időmegtakarítást eredményezett a teljes munkaidő vonatkozásában. A projektekre úgy is kell gondolnunk, mint órák és dollár, és mielőtt új meetinget vagy új változási programot kezdeményezünk tisztában kell lennünk az alternatív időráfordítás és tehetség költségének megtérülésre gyakorolt hatásával.
Monitorozd. A pénzügyi tervezési és elemzési szakemberek mérik a pénzügyi tőke tényleges és várható eredményeit. Beruházási irányító bizottságok értékelik az új beruházásokat. A CAPEX terveket igazgatótanács tekinti át. Mindannyiunknak jóváhagyást kell kérnünk a CAPEX források felszabadítására. Hasonlóképpen, az emberi tőke számára is rendszeres időközönként meg kell vizsgálni, hogy a szervezetnek mennyi kontrollálható költsége van, és milyen lépéseket teszünk ennek csökkentésére. Számos big data eszköz létezik – például a Microsoft Workplace Analytics –, mely részletes áttekintést ad arról, hogyan használjuk az időt. Tudnunk kell, hogy kik a változás-teremtő tehetségeink, és hogy ők kulcspozíciókban vannak-e vagy kulcsfontosságú kezdeményezésekben vesznek-e részt.
Érdemes megvizsgálni az egyik B2B szolgáltató esetét, aki meg akarta tudni, hogy mitől lesz valakiből legjobban teljesítő eladó. A Workplace Analytics mutatói és más tényezők statisztikai elemzése azt mutatta, hogy a legjobb eladók és az átlagos eladók eltérően töltötték el idejüket. Az eltérések egyértelműen megmutatkoztak: a jó értékesítő átlagosan heti négy órával többet töltött az ügyfelekkel való kommunikációval, mint az ügyfelekkel kommunikáló többi értékesítő, vagy 25%-kal nagyobb eséllyel értékesített kapcsolt terméket. A jól teljesítők viselkedését elemezve néhány meglepő dologra derült fény. Például a legjobb eladók háromszor nagyobb gyakorisággal léptek kapcsolatba a cég többi részlegével. Másképpen fogalmazva, olyan emberekhez kapcsolódtak, akik segítik őket az ügyfelekkel folytatott munkában, például a pénzügyi, jogi, árképzési vagy marketing kérdésekben.
Ismerjük el és jutalmazzuk a helyes idő, tehetség és energia menedzsmentet. A történelem folyamán a pénzügyi tőke sikeres befektetése sok esetben karriert eredményezett. A jutalmazás gyakran kötődik a gazdasági hozzáadott érték bizonyos mértékéhez. Mindazonáltal a legtöbb vállalat már nem kínálja az élethosszig tartó munkaviszonyt, még nem találták meg a módját, hogy életre szóló feladatokat hozzanak létre a változás-teremtő tehetségek számára. Minden nap keményen dolgoznak azon, hogy újra felvegyék őket és olyan munkakörnyezetet hozzanak létre, amely inspiráló és eredményorientált. Amikor Reid Hoffman létrehozta a LinkedIn-t, megígérte, hogy a cég segíti a karrierjükben azokat a tehetséges alkalmazottakat, akik 2-4 évre aláírtak, és jelentős mértékben hozzájárulnak az eredményekhez, felajánlva azt, hogy a LinkedIn-en belül több pozíciót is kipróbálhatnak, illetve segíti őket a más céghez történő továbblépés esetében is. Ez a tour-of-duty (munkakör-turné) megközelítés segített a vállalkozó kedvű alkalmazottakat bevonzani és megtartani.
A vezetőket mérni és jutalmazni kell inspirációs rátájuk szerint. Mérni és jutalmazni kell a tehetség-mérleg építését is, vagyis azt, hogy hány nagy potenciállal rendelkező tehetséget vettek fel, fejlesztettek és tartottak meg, és mi a tehetségek „kereskedelmi egyensúlya” – vagyis a behozott nagy potenciállal rendelkező tehetségek száma mínusz az export. A cég tényleges értékei – olvasható a Netflix híres HR-játékkönyvében – abban rejlenek, hogy “kit jutalmaznak, léptetnek elő vagy hagynak elmenni.”
Ez csak néhány módja annak, hogy nagyobb figyelmet szenteljünk a humánerőforrás-gazdálkodásnak. Bizonyára számos más kreatív megoldás létezik. Az idő véges. A tehetség ritka, amiért érdemes küzdeni. Az energia felépíthető és megsemmisíthető. Minél hamarabb elindulunk ezen az úton, annál hamarabb hozzájuthatunk a humán tőkéből fakadó megérdemelt hozamhoz.
Forrás: Harvard Business Review
Szerző: Eric Garton
Magyarra fordította: Gubányi Ildikó és Steer Attila
