Interim vezetőinket egy-egy projektre vagy gap-menedzseri feladatokra vették igénybe 10-15 évvel ezelőtt. Mivel a gazdasági folyamatok globális szinten gyorsuló tempóban változnak, így az elmúlt 3-4 évben már a régióban is a folyamatosan előálló krízishelyzetek kezelésére és megszüntetésére kérik fel az interim vezetőinket. Gyakran több interim menedzserünk együttes segítségével kezelhetők sikeresen a krízisek – mondta el a tapasztalatait a HR Portálnak Kristóf Györgyi, interim menedzsment specialista, a Hammel & Hochreiter magyarországi ügyvezetője.

Elmúlt az az idő, amikor kizárólag elsőszámú vezetői szintre kerestek helyettest vagy támogatót. A lényeges változásokat a folyamatok újragondolása, újratervezése mentén, az operatív vezetésen kell keresztül vinni. Eljutottunk oda, hogy termelő és szolgáltató vállalkozások is ahhoz kérnek segítséget, hogy kielégíthessék a Maslow-i értelemben vett biztonság iránti szükségletüket, azaz, hogy a folyamatos árbevételüket fenn tudják tartani. Egy vállalkozásnak is szüksége van arra, hogy tartozzon valahová: egyszerre tartozik a befektetőihez, az ügyfeleihez és a munkatársaihoz. Őket pedig csak úgy tudja magához kötni, ha megszolgálja és fenntartja a bizalmukat. Ezek az igények – ami épp csak a létfenntartási szükségletet meghaladó szint -, most többnyire a termelő vállalatoktól érkeznek. Náluk ugyanis az elhivatott és tehetséges kétkezi és szellemi szakemberek hiánya és a piaci változásokhoz folyamati szinten való alkalmazkodás kényszere egyszerre jelentkezik. A termelő cégek többségénél a folyamatok már elavultak, a kreatív alkotást korlátozóak.

Amennyiben egy vállalkozás képtelen újítani, új szemléletmódot alkalmazni, akkor a rátermett munkatársai elhagyják, mert a saját elismerés és önmegvalósítás iránti szükségleteikre akarnak megoldást találni. Többek között az ilyen komplex helyzetek megoldásában segítenek az interim menedzserek – vázolja a jelenlegi kihívásaikat Kristóf Györgyi.

Akit érdekel, hogyan fejlődött az elmúlt 15 évben az interim szolgáltatás, annak figyelmébe ajánljuk az alábbi 3 bekezdést, aki a jelen kihívásaira és ajánlataira kíváncsi, az folytassa a cikket alább.

Interim Menedzser: vezető egyedi feladatra, határozott időre.
Interim Menedzsment: Egy érett, határozott, tapasztalt és megfelelő szakmai gyakorlattal rendelkező vezető határozott időre szóló rendelkezésre állása egy állandó munkakörben keletkező, tervezet vagy hirtelen fellépő hiány pótlására, avagy speciális üzleti eredmény megvalósítására határozott idő alatt.

Az elmúlt tizenöt évben legalább négy nagyobb tendenciához kellett alkalmazkodnia az interim szolgáltatásnak Magyarországon. A kezdeti időszak 2003 és 2008 között az észak-amerikai cégek felfutásával esik egybe, amikor főképp a jármű- és a gyógyszeripar vett igénybe interim vezetőket. Akár globálisan elismert márkákat képviselő, tőzsdei vagy nem tőzsdei cégekről volt szó, az alapkövetelmény az volt, hogy minden időpillanatban legyen CFO-juk, azaz mindenben jó gazdasági vezetőjük. Akkoriban ezekbe a pozíciókba olyan hősöket kerestek, akik egyszerre értették a pénzügy, az adózás és a riporting/kontrolling világát, és nemcsak magyarul, hanem egy-két idegen nyelven is tárgyalóképesek voltak. Többnyire a fiatal vezetők bizonyultak alkalmasnak erre a feladatra, akik így 1-3 évig magas hőfokon égtek és alkottak.

Akkoriban a vezetők IQ-ja volt fontos, hogy mindenre találjon választ. A jól bevezetett márkákat gyártó cégek kereslete és a gazdasági szakterületek menedzsereiből interim vezetőkké váló szakemberek kínálata a Maslow-i szükséglethierarchia legtetején, az önmegvalósítás szintjén oly ideálisan kapcsolódott össze, mint egy zipzár két oldala.

A globális pénzügyi válság időszaka és az abból való felépülés új szakaszt hozott az interim menedzsmentben is 2008-2011 között. Bár krízis krízist követett, amit napi szinten kellett kezelni, a nagy létszámú leépítések az elhivatott, tapasztalt munkatársakat sem kímélték. Az önmegvalósítási szükséglet helyébe – a cégek és az egyes emberek esetében is – a létfenntartás és a biztonság megteremtése lépett. Új utakat kerestek, vargabetűt tettek, közben pedig a tartalékaik fogytak. Utólag azt gondolhatnánk, hogy ekkor érett be az interimek számára a helyzet; de nem, a bővülés elmaradt. Elsősorban csökkenés-menedzsmentben kellett jónak lenni, és a beszűkült gazdasági térben életben maradni. Sok magas beosztású szakember és menedzser került az utcára és ezzel a munkaerő-piaci helyzet is megváltozott. Túlkínálat lett a menedzserekből. Az interim szolgáltatások iránti kereslet is átstrukturálódott. A potenciális megbízóként újonnan megjelenő osztrák, német, svájci cégek egyrészt az amerikaitól eltérő cégkultúrát hoztak, másrészt főleg termelő cégeikhez kerestek quality vezetőket, válságmenedzsereket. Persze volt kikből válogatni, gondolták a megbízók, pedig németül beszélő, termelésben gyakorlott minőségbiztosítási vezetők már akkor sem voltak túl sokan szabadon.

A 2011 és 2014 között időszakban sok menedzser magától állt fel a vezetői székből, közép- és felsővezetői szinten is. Az okok széles skálán mozogtak az előző évek megfeszített teljesítési kényszere miatti kiégéstől, az életmódváltás iránti vágyig. Ekkorra már a menedzserek a viszonylagos egzisztenciális biztonság megteremtésével a valahová tartozás igényének szintjére léptek, bár ebben némi eltolódás volt megfigyelhető: a céghez tartozás helyett a magánéletük szereplőihez való tartozás megerősítésének szükséglete erősödött. Másfajta kihívásokra, más minőségű elismerésre vágytak.

Előtérbe kerültek náluk a pszichikai mellett a kognitív szükségletek is, és az önmegvalósítás felé fordultak. Sokan más szakmai területeken is bizonyítani akartak, kiegészítő vagy új dolgokat tanultak. Egyébként belőlük lettek az igazán jó jelöltek a következő években interim pozíciókra.

Kristóf Györgyi

Amikor a régi kereteket kell szétfeszíteni

2014-től a növekedés folyamatos és erőteljes. Kimondhatjuk, hogy sok szempontból van kapacitáshiány. Az interim szolgáltatási igények ma mindenekelőtt az európai tulajdonban lévő cégektől érkeznek. Magyar cégek esetében azok a szerencsések, amelyek a pénzintézeti finanszírozási portfóliójuk részeként interim menedzsmentet is kapnak. Korábban már említettük, hogy a jelenlegi igények elsősorban az operatív szinten jelentkeznek. Sokféle területen speciális tudással is rendelkező termelési, logisztikai, karbantartási, quality interim menedzsereket kérnek, elsőszámú pénzügyi vezető helyett pedig inkább kontrollingost vagy tervezésben profi interimet. Ők azok, akik a külső szem frissességével és a szervezetben aktívan dolgozó interim vezetőként újra tudják tervezni a folyamatokat, hogy aztán a várt eredményt hozza a csapatuk. Ez különösen fontos egy hirtelen növekedésnek induló szervezetnél, ahol hirtelen növekszik a komplexitás is, ami szétfeszíti a régi kereteket. Ezért operatív szinten olyan tehetséges munkatársak és vezetők kellenek, akik nem hagyják, hogy a régi folyamatok rutinja megbénítsa őket.

Csapdahelyzetek, amelyeket érdemes elkerülni

Kristóf Györgyi két végletre hívja fel a figyelmet. Az egyik érdekes véglet az, hogy az amerikai cégek nem is annyira vezetőket, hanem specialista, illetve generalista interimeket keresnek. Ezzel szemben a magyar cégek ügyvezető interimet keresnek a még aktív tulajdonos mellé. Jellemzően az utóbbiak családi vállalkozásból kinőtt cégek, ahol az irányításban a generációváltás nem épp zökkenőmentes vagy még le sem zajlott. Náluk mindenütt a krízismenedzsment jellemző. Ők a megrendelések növekedéséből és a kapacitáshiányból adódó helyzetet folyamatos válságként élik meg. Hatalmas beruházások zajlanak országszerte, mert a pénzügyi tőke most bőséges. Az emberi tőkével való gazdálkodás azonban, nem kap a fontosságához mért hangsúlyt, holott az elkötelezett, kreatív erővel teli, tehetséges emberi tőke jelenleg a legszűkösebb erőforrás. A termelés, elsősorban a hiányos vagy rossz emberi erőforrás-kezelés miatt, nem tudja elég gyorsan követni a megrendelések növekedését.

Nem egyszer előfordult már a mi gyakorlatunkban is, hogy még az üzem alapkövét sem tették le, de a cégnek már szállítania kellett volna – mondja az interim szolgáltató cég ügyvezetője. Így, amíg a növekedés tart, az interimek iránti igények is nőnek, ami viszont a rendszer hígulásához vezet. Mostanában még könnyebben nevezhetik magukat olyanok is interimnek, akiknek nincs ezen a területen valódi tapasztalatuk. Interim menedzser nem attól lesz valaki, hogy eljön egy alkalmazotti állásból, és van szabad kapacitása. Így esetleg bevállal olyan feladatot is, amivel alkalmazottként még megbirkózott, de kezdő interimként, a vállalati hierarchián kívül, mégis a szervezetben aktívan dolgozó szakemberként már nem boldogul. A csapdahelyzet a magát interim menedzsernek címkéző és az őt megbízó cég számára egyaránt abban rejlik, hogy interimként az összvállalati érdekeket szolgálva kell dolgoznia, nem elég csak a saját a szervezeti egységét sikeressé tenni.

Fordítsunk egyet a nézőpontunkon! Az interim szolgáltatások specialistája szerint vannak olyan esetek is, amikor a cégek komplex feladatok megoldására is csak egyetlen embert igényelnek, pedig az elvégzendő munka, legalább négyemberes, ráadásul több szakterületet érint egyszerre. Másik gyakori csapdahelyzet, amikor egy sikeresen működő gyártó cég – addig jól teljesítő – termelési igazgatóját nevezik ki elsőszámú vezetőjévé egy zöldmezős beruházás élére. Az előléptetéssel – bár a státusz és az elismerés iránti szükségletét kielégítik az adott szakembernek – dupla terhet rónak rá, és valójában az önmegvalósítás iránti igénye futhat zátonyra, ha nem kap megfelelő segítséget az anyacégtől. Az adott szakember, aki a maga területén valószínűleg kiváló, de sem egy termelést beindító projekt levezénylésében, sem pedig elsőszámú vezetőként nincs tapasztalata, valójában nem alkalmas a zöldmezős projekt vezetésére, a termelés beindítására támogató projekt csapat nélkül, mely jöhet az anyagvállalattól vagy akár külső cégtől is. Ennek beismerése egyén és vállalat szemszögéből is nagyon nehéz. Ilyenkor könnyen alakul ki válságszituáció, és a cégnek a piacok általi elismerés iránti szükséglete is léket kaphat amellett, hogy a tervektől elmaradó volumenű termelés miatt komoly pénzügyi veszteséget is szenved.

Kristóf Györgyi elmondta, hogy amikor interim szolgáltatóként feltárják a megbízóik számára ezeket a csapdahelyzeteket, szerencsére a megbízóik többsége képes friss szemmel látni a saját helyzetét és lendületet ad az együttműködésével az interimeknek és a saját szervezetének is. A valódi vállalati értékrend ugyanis abból látszik, hogy kit jutalmaznak, kit léptetnek elő, és kit hagynak elmenni. Az emberi tőke három fő összetevője az idő, a tehetség és az az energiaszint – nevezhetjük ezt lelkesedésnek, elkötelezettségnek is -, amivel valaki a munkáját el tudja látni. Az interim menedzserek képesek arra, hogy ha kell, perspektívát váltsanak és az adott helyzetnek megfelelő, gyakorlatban is kipróbált tudásukat vegyék elő. Felesleges köröktől tudják megkímélni a cégeket. Kicsit olyanok, mint az orvosok a sürgősségin, akik elég esetet láttak már ahhoz, hogy tudják, mi az, ami segít, és mi az, ami nem.

A jelen interim menedzsereinek kompetenciái a jövő menedzsereinek alapkompetenciái

A munkaerőhiány ellenére sajnos csak ritkán merül fel megbízói kérésként, hogy foglalkozzunk először a HR területtel! Az egyik legritkábban érkező igény, hogy interim HR vezetőre van szükség, akinek elegendő számú és megfelelő felkészültségű HR munkatárs dolgozik a keze alá. A HR, vagyis az emberi tőkével gazdálkodó terület sok helyen még mindig nincs fókuszban, de mindenki nagyon csodálkozik, hogy miért nő a fluktuáció, miért nincs elég ember, miért nem elég trendi a munkahely. Pedig, ahogy azt Kristóf Györgyi a tapasztalatai alapján leszögezi: bár az emberhiány bizonyos munkakörökben kétségtelen tény, számos helyen valójában a munkaszervezéssel és a munkaidő tényleges felhasználásával van probléma. Ismerős például a meeting-ekkel telepakolt naptár esete? Sok helyen rosszul működik vagy nincs képzés, rosszul vagy elavult elvek mentén történik a kiválasztás. Ahol hatalmas arányú a fluktuáció, ott a Maslow-i szükséglethierarchia cégekre alkalmazott értelmezése szerint, a valahová tartozás szükségletének szintjén bizony rosszul teljesítenek, ami egyúttal abból is következhet, hogy egy vagy több gyenge közép- vagy felsővezető van a szervezetben.

Mindezek olyan kiváltó okai a létszámhiánynak, amit a megfelelő menedzsment kompetenciákkal rendbe lehetne tenni. Kristóf Györgyi elmondta, hogy projektjeikben az interimeikkel együtt igyekeznek a HR-t támogatni, illetve a meglévő vezetők kompetenciáit erősíteni, elérni náluk, hogy legyenek üresen hagyott foltok a naptárukban, hogy legyen idejük csak ülni és gondolkodni vagy a saját beosztottjaikkal beszélgetni. Ráirányítjuk a vezetők figyelmét arra is, hogy nem elég bevonzani a munkaerőt, hanem a stratégia, a HR és marketing közös feladata, hogy a vállalkozásnak megfelelő munkaerőt szólítsa meg. Az pedig minden szakterület közös feladata, hogy inspiráló, kiegyensúlyozott munkahelyi légkör megteremtésével képesek legyenek őket hosszabb távon is megtartani. Ma már persze nem lehet elvárni egyetlen munkáltatótól sem, hogy a nyugdíjig ugyanabban a munkakörben tudjon foglalkoztatni valakit.

Az viszont megvalósítható, hogy egy cég úgy kösse magához a tehetséges, és számára igazán fontos munkatársakat, hogy időről-időre más, de szakmailag testhezálló feladatköröket bíz rájuk, azaz munkakör-turnét ajánl számukra. Így vállalkozás és az egyén szükségletei ismét találkozhatnak, és egymásba illeszkednek, mint a zipzár fogai.

„Ami ma az interim menedzserek kompetencia palettája, az a jövő menedzserének alapkompetenciája kell, hogy legyen, hasonlóan ahhoz, ahogy az okostelefon előbb a vezetők kiváltsága volt, ma pedig már szinte mindenkinek az létszükséglete, az életünk szervezésének elválaszthatatlan része. Ugyanígy, a változásmenedzseri kompetenciákra mindenkinek szüksége van. Interimnek olyan szakemberek jönnek, akik szeretik az intenzív töltésű napokat, a krízisek, változások kezelése és megoldása a komfortzónájukban van, gond nélkül képesek átrajzolni a térképet, szeretnek alkotni és egy adott szervezetben dolgozók által megoldhatatlannak hitt feladatokat teljesíteni.” Ők szeretnék meghaladni az önmegvalósítási szükségletük szintjét. Nekik az a siker, ha meghaladhatják önmagukat és közben másokat segíthetnek az önmegvalósításban.

Egy tehetséges menedzsernek is egy-másfél évre van szüksége ahhoz, hogy rátermett interimmé váljon. Az interim jelöltjeink többféle formában is képzést kapnak, on-the-job támogatást, és amikor már „beállt náluk a rendszer”, akkor már képesek ezt a munkát életvitelszerűen vállalni. Sokaknak ez az irány a karrierváltás eszköze, esetleg új területek vagy a nagyobb szabadság felé. Ugyanakkor van három + 1 kiemelkedő jelentőségű szempont, amit mindenképp át kell gondolni, ha valaki ezt az irányt akarja választani, mondja Kristóf Györgyi. Ezek pedig a cégkultúra, az iparág, a rugalmasság és a lokáció. Legnehezebb ugyanis kultúrát és cégméretet váltani. Más kompetenciák lehetnek szükségesek amerikai, ázsiai vagy egyik-másik európai cégkultúra esetén. Iparági szempontból lényeges, hogy vannak olyan feladatok, ahol adott iparágban kondicionált menedzserek tudása más iparágak számára vagy átjárható, vagy épp nem hasznosítható. Ha nem elég széleskörűen alkalmazható a tapasztalatuk, akkor továbbképzés nélkül szűkebbek, vagy időben behatároltak a megbízási lehetőségeik. A rugalmasság azért is számít, mert van, hogy a család nem tud megbékélni azzal, ha az egyik tagja nem egy „biztos” alkalmazotti pozícióban dolgozik, hanem szabadúszóvá válik. Furcsának tűnhet a családnak, hogy egy interim nem mindig 12 hónapot dolgozik egy évben, és időnként tovább kell képeznie magát a projektjei között felszabaduló időben. A lokáció pedig egész Magyarország, de lehet akár messzebb is, nagyon nehezen mennek még ma is a kezdő interim menedzserek vidékre, heti 5 napos projektekre. Az interim menedzseri irányba mutató karrierváltáshoz tehát, érdemes roppant tudatosan hozzáállni, mert alaposan fel kell készülni rá. A képesítés és tapasztalat mellett, az egyéni élethelyzet és az adott személyiség is döntő abból a szempontból, hogy valaki ezt a különleges életformát, az interim életritmust fel tudja-e vállalni.

“Hadd hozzak ide egy idén 50 éves történetet: amikor az amerikai Hold-program részeként az Apollo-12-t viharosra forduló időben lőtték fel Houston-ban, és a startot követő percben kétszer is villám csapott a rakétába. A rakétában ülők és földi irányítás összes létező műszere értelmetlen jeleket mutatott, lényegében olyan vészhelyzet alakult ki, ami majdnem a küldetés megszakításához vezetett. Ekkor az egyik földi repülésirányítónak beugrott egy korábbi emlék, hogy már látott ilyen jelenséget a floridai űrközpont egy tesztjén és csak annyit mondott az űrhajósoknak, hogy “próbáljátok az SCE-t AUX-ra állítani”, azaz „Try SCE to AUX”. Erre még a rakéta parancsnoka is csak annyit mondott, hogy „az meg mi a franc”, de a másik űrhajósnak beugrott, hogy mi lehet az, és meg is találta az előtte lévő vagy 300 kapcsoló közül azt a bizonyosat. AUX-ra, vagyis a tartalék áramforrásra kapcsolta a műszereket és így azonnal helyreálltak a műszeradatok.
Vegyük észre, hogy nem kérdezgették egymást, hogy miért pont ezt, biztos-e benne, hogy jó lesz, hogy nem kellene-e még az elnököt is felhívni, hogy hozzájáruljon, hanem mindenki tette a dolgát, mert tudták, hogy felkészültek az ilyen helyzetekre is!”

Az interim menedzsek is ezt a tartalék „áramforrást” jelentik a vállalati szolgáltatásokban, és hasonló üzemmódban és hőfokon dolgoznak egy-egy projekten, mint az előbbi példában. Akit tehát érdekel a vállalati „rocket science”, az próbálja ki magát interimként. Akinek pedig „rocket science”-hez mérhető feladatai vannak, az próbálja ki a szolgáltatást.

Forrás: HRportál