Napjaink beszerzési és SCM szervezeteinek vezetői munkája többé nem csak a fiatalabb generációk meghódításáról szól a beszerzési és a supply chain karrierpálya számára, hanem jóval inkább már arról is, hogy hogyan tartsuk meg őket.
A tényekről
Egy ideje már beszélni kell, sőt, folyamatosan beszélni kell az Y és a Z generáció (YZG) helyzetéről a logisztika és Supply Chain berkein belül is. Hasonló dialógus szerencsére már elkezdődött szakmai berkeken belül, de a hazai kép még azt mutatja, hogy a transzformáció még csak elkezdődött vagy jobb esetben folyamatban van, de semmiképp sem mondhatjuk még, hogy a cégek-cégvezetők teljesen tisztában vannak a téma fontosságával és sürgősségével.
Rákosi Károly
A 2020-as évre az említett két generáció várhatóan a világ munkaerőbázisának több mint 50%-át fogja reprezentálni, mivel már ők a legnagyobb élő generáció. Az SCM szervezetek számára ez egy munkabéli és munkahelyi kulturális változás és változtatás szükségességét mutatja. Azért nem előrevetíti, mivel a korszak már nemhogy itt van a nyakunkon, hanem kis rátartással bár, de benne élünk. Az ISM (Institute for Supply Management) egyik prominens vezetője (M.L. Peck) szerint a cégeknek már a fiatal generációk esetében nem a megszerzés, hanem a megtartás kell, hogy fő cél legyen, mivel ezek a generációk már elkezdték feltölteni az X generáció által egyre nagyobb számban üresen hagyott munkahelyeket és pozíciókat.
M.L. Peck: „Azt mondanám, a cégek aggódnak a fiatalok cég keretein belül vagy a pályán tartása miatt, és őszintén, aggódniuk is kell!” – hozzátéve azt, hogy a két fiatalabb generáció megtartása a jövőben az aktív bevonásukat jelenti a szakmai munka mélységeibe, mondhatni a „terepmunkába” is, vagyis az egyszerű adminisztratív típusú „gombnyomogatós” rutinmunka már nem lesz elegendő a megtartásukhoz.
A külföldi szakmai szervezetek felmérései azt mutatják, hogy a beszerzés és a SCM terület meglehetősen vonzó sok más területhez képest, mivel a szakmában lehetőséget kapnak kiépíteni és szélesíteni a kapcsolati hálójukat, többek közt a partnercégekkel is, valamint az értelmes és tartalmas munka okán kialakulhat bennük az a direkt érzés, hogy ők is észrevehetően hozzájárulnak a cég eredményeihez.
Mindazonáltal a kutatások azt is közel egyhangúan kimutatják, hogy ezen generációk jóval kisebb valószínűséggel fogják követni a tradicionális karrierutakat és karrierlehetőségeket. Gyakrabban váltanak állást és munkahelyet vagy pozíciót, új munkakörben is szeretik kipróbálni magukat, valamint nagyobb és több szünetet terveznek tartani két munkahely között. Egy Manpower által kiadott jelentés szerint a fiataloknak most már több mint kétharmada tervez szignifikáns, vagyis 2-3 hónapnál jóval hosszabb szünetet tartani, és nem csak a család/gyermek okán, hanem utazásra, pihenésre és a hobbijukra is jóval több időt terveznek szánni. Egy másik publikált jelentés szerint a fiatalok (YZG) jóval aktívabban keresik a jobb lehetőséget, a jobb munkakörülményeket, és bizony a jobb juttatási csomagokat is.
A globális számot forintosítva ez nagyjából annyit tesz, hogy a világátlag a fejlett országokban kb. havi 40.000, Ft (vagyis kb. 110 EUR vagy 130 USD), a fejlődő országokban kb. havi 20-30.000 Ft (kb. 60 EUR vagy 65 USD) bérkülönbségért már vált. Nem tudom megállni nem leírni, hogy ez az összeg kb. egy felsővezető vagy sales kolléga egy db „repi-vacsora” számláját alig takarja be, ami napjainkban, amikor GDPR van, de cégen belüli titok nincs, ez cégen belül hamar kitudódik. Jogos lehet az olvasó gondolata, hogy „azért ez nem így működik”, ami valóban így van, és jómagam is egyetértek ezzel, mivel valóban nem lehet így matekozni, de mindez nem halványítja a tényt, hogy az YZG tetszik, nem tetszik, ezt akkor is így látja. Ami talán szerencse, hogy azt azért az YZG is belátja, hogy ezt az érvet maximum egyszer lehet elsütni, de egyszer el lehet. Főleg, ha azt is látják, hogy a jóváhagyó ezeket a számlákat kvázi rápillantás után írja alá.
Mindezek talán nem a legjobb perspektívák a cégek számára, akik a folyamatosságra és a stabilitásra törekednek. Ami segíthet a szakértők szerint, hogy az üzleti kultúra fókuszpontjait az ezen generációk számára fontos értékekre irányítjuk, mint például a kommunikáció, technológiai eszközök használata és a rugalmas előrejutási lehetőség, pályakép.
Foglaljuk tehát össze az eddigieket, a korábban megszokott monoton, tartalmatlan, robotszerű vagy pusztán adminisztratív, kreativitást nélkülöző, vagy minimálisan igénylő, vagy „9 to 5” típusú munkák ideje leáldozott, és a pénz önmagában már rég nem old meg mindent. Az, aki továbbra is hisz a juttatási csomag önálló erejében, az tévúton jár.
Elvárások
Az YZG alaphangon és természetéből fakadóan jóval együttműködőbb, kevesebb a magányos farkas, és a munkát is együttműködő megközelítéssel kezeli. Egyszerűen szeretik a kommunikációt, sok esetben hajlandóbbak felvenni a telefont és felhívni a partnercégeket a kérdéseikkel és kéréseikkel, vagyis a „küldök egy e-mailt” megközelítésnél jóval tovább hajlandók menni. (Bár ismerjük el, a Z generáció színrelépésével ez a tulajdonság elkezdett visszahalványulni, gondolom, mindenki ismeri a kizárólag telefon és klaviatúra-nyomogatós fiatalokat, így a Z generáció szóbeli kommunikációs hajlandósága kezd beesni az Y generáció mögé.)
Az YZG ugyanakkor igényli a munkaadó, felettes részéről is az aktív, leginkább verbális Rákosi Károly 34 Szakértőink tollából kommunikációt, igénylik a folyamatos visszajelzést a felettestől, szeretik tudni és megismerni az általuk biztosított hozzájárulást a szervezet munkájához, és itt nem csak az alkalmankénti vállveregetésre, hanem feladatcentrikus visszajelzésre számítanak. Várják és elvárják, hogy meg tudjuk fogalmazni az egyéni és csapatszintű célok közül a rájuk vonatkozó számokat és mutatókat, de ezt leginkább pozitív irányú visszajelzések formájában gondolják.
Érdekes dilemma itt, hogy figyelve a legtöbb szociológiai kutatást, ezek többnyire kiemelik vagy hangsúlyozzák, hogy az XZG konfliktuskezelési szokásai észrevehetően különböznek az őket megelőző generációktól, és a vezetőknek ezt kell(ene) vegyíteni az általában heterogén csapat, csoport vagy részleg individuumainak igényeivel. Míg az X generáció inkább konfliktuskerülő és kompromisszumkereső, addig a Y generáció már jóval kevésbé tudja az ilyen helyzeteket kezelni, nehezen tolerálják a kritikát és ellentmondásos szituációkat, a Z generáció pedig még tovább tolja a mértéket a képzeletbeli vonalzó vége felé, és egyre gyakrabban mutat agresszív(abb), arrogáns, sőt olykor provokatív reakciót. Minkét esetben nagy bizonyossággal a (túlzott) önbizalom és a karriervágy áll, de ez sem egyformán. Amíg az X generáció csökkenő mértékben, de még hisz a hagyományos karrierútban, addig a kései X és Z már egyre kevésbé, őket nem fogjuk tudni például a standard: „diszpós-junior-senior- manager-igazgató” lépcsőfokokkal kecsegtetni. Őket az oldalirányú, más részlegek vagy egységek felé vivő út is érdekli, feltéve, ha az érdekes, észrevehetően más, vagy nagyobb változatosságot ígér. A képzésekkel, tréningekkel is más a helyzet. A régebbi kollégák, törzsgárdatagok esetében egy képzés vagy tréning meghirdetése néha olyan, mintha foghúzásra akarnánk őket küldeni. No, ezzel az YZG esetében nincs ilyen gond, nekik ez inkább olyan mintha friss levegőt engednénk az irodába.
A Manpower Group egyik kutatása szerint az YZG 95%-ban mutat hajlandóságot akár saját pénzt és időt szánni a saját képzésére, 45%-ban hisznek a saját képességek és tudásuk fejlesztésében egy jobb poszt elérése érdekében, és csak 15% az a hányad, akik az „elég sokáig egy helyben maradni” elégséges az előmenetelhez. Mindezeken túl 70% felett válaszoltak úgy, hogy a lehetőség valami új képesség elsajátítására vezető szerepet játszott az új munkahely kiválasztásában.
Tegyük ehhez a PwC jelentését, miszerint az YZG nagyra értékeli a trénerekkel és mentorokkal való együttműködési lehetőséget. Közel 30% ezt a lehetőséget gondolja a legfontosabb képzési lehetőségnek, és emellé emelik a kulcsprojekteken való együttműködést a rutinosabb kollégákkal.
Pár szó a technológiai háttérről
Lássuk be, ahogy Dr. Zacher Gábor is mondta, mi bevándorlók vagyunk a technológiai világban, ők pedig bennszülöttek, és ez új kihívást jelent a szervezetek számára. Ők már többnyire az azonnali, mondhatni az „On-demand” szolgáltatások idejében nőttek fel, ami sebességben, pontosságban és részletességben sok esetben felülmúlja azokat az IT és technológiai megoldásokat, amelyekkel a hazai cégek, akár még a multik is, de főképp a kkv szektor rendelkezik. Gondolom sok olvasó ismeri a partnerlátogatásnál a látogatóknak felajánlott „guest-net” szituációt, ami van, csak minek, ha olyan lassú és kevés, hogy a nyájas látogató inkább ráfanyalodik a saját mobilnet szolgáltatására (no comment). Innentől illúzió azt várni, hogy az akár egy éves vagy azon túli MRP/ ERP rendszerbevezetésekkel kifejezetten motiválni tudjuk fiatal(abb) kollégáinkat. Szintén nem vevők az xls-szörnyetegekre, a „töltsd ki, makrózd le” típusú munkákra. Várják és elvárják, hogy ne operatív szöszmötöléssel vagy V-keres függvények gyártásával töltsük ki az idejüket. Nem akarják már átrágni magukat adathalmazokon, hanem olyan technológiára vágynak, ami az adatokat szolgáltatja, és ezzel neki tudjanak látni az érdemi munkának. Nem szeretnek leragadni a 20, 10 vagy akár 5 évvel ezelőtt megszokott és bevált rutinfolyamatok szintjén, ők mindent gyorsabban, jobban és érthetőbben szeretnének megoldani. Így a beszerzési szervezeteknek is el kell gondolkodni a technológiai és IT háttér biztosításáról annak érdekében, ha az YZG igényeinek meg akar, vagy legalábbis meg szeretne felelni.
Néhány számadat az X generációs vezetőkről
Érdekességképp nézzünk néhány számot. Az Upwork tavasszal adta közre a harmadik éves munkaerőpiaci elemzését. Ennek egy érdekes szeletét szeretném kiragadni, ahol az X és korábbi vezető generációk válaszait hasonlította a fiatal X generációs vezetők reflexióival.
(Itt értelemszerűen a Z generáció még nem szerepel, mivel ők fiatal koruk révén még nem töltenek be nagy számban valós felsővezetői posztokat.)
Lássuk tehát:
- Az X vezetőknek 11%-kal nagyobb arányban van távmunkában dolgozó kollégájuk.
- Az X vezetőknek 16%-kal nagyobb arányban vannak már folyamataik és erőforrásaik, amik a távmunkát segítik.
- Szintén 16%-kal több azoknak az X vezetőknek a száma, amelyek támogatják a távmunkát, erőforrásuk is van rá, és van is legalább heti 2-3 napban, távmunkában dolgozó kollégája.
- Az X vezetők 24%-a adta azt a választ, hogy a technológiai háttér a legnagyobb akadálya a távmunka bevezetésének.
- Közel 20%-a adta azt a választ, hogy a csapat és a cégstruktúra az akadálya a távmunka bevezetésének és elterjedésének.
- És végül 11%-kal több főállású kolléga esetében várják azt, hogy az elkövetkezendő 3 évben legalább a munkaidejük felét nem az irodában töltik.
Látjuk tehát, hogy a technológiai háttér hiánya az egyik legfontosabb befolyásoló faktor, illetve kezdjünk belegondolni, hogy ha már itt ekkora az eltolódás, akkor mi várható, ha a Z generáció is belép a menedzsment körébe.
Korábban említettük, hogy a flexibilitás, a változatos munkakör, a mentorok, szakértők, specialisták bevonása kulcs fontosságú a YZG megtartása érdekében, így nézzünk innen is néhány számot. Az összehasonlítás az előzőnek megfelelően a X vs Y generációs vezetők szokásait kutatta.
Íme:
- Az X vezetők mintegy 27%-kal több esetben vonnak be külső szakértőt vagy specialistát, egyúttal észrevehetően kevesebb esetben hagyatkoznak csak és kizárólag a rendelkezésre álló belső erőforrásokra.
- Több mint 12%-kal használnak kiszervezett szolgáltatásokat és szolgáltatókat.
- A képesség és szaktudáshiányos esetekre 10%-kal gyakrabban nyúlnak külső erőforrásokhoz.
- Az X vezetők több mint 20%-ának van folyamatos kapcsolata „külsősökkel”.
- 25%-ot meghaladóan tervezik külsős specialisták és szakértők bevonását.
Végkövetkeztetés
Ha azt nézzük, hogy az elmúlt pár évben az YZG létszámban és munkaerőben már meghaladta az X generációt, sőt az Y eleje már nemritkán felsővezetői posztot is betölt, akkor nem nehéz belátni, hogy a változás nemhogy közeleg, hanem már itt is van. Ennek fényében, ha a kedves olvasó megengedi, úgy „pöstiesen” fogalmazva, és ha nem nagy baj, akkor a PC nyelvet mellőzve mondjuk ki bátran és egyenesen, hogy a régi megszokott „9-to-5” típusú munkarendek, a 45 percnél hosszabb megbeszélések és észosztások, a „spóroljunk 2000 Ft-ot az internet kapcsolaton” típusú munkahelyek ideje lejárt. Az elmúlt akár 5-10 éves rutinok, megszokások és gyakorlatok felett eljárt az idő. Ha a saját belső és külső kommunikációs szokásokat és a vezetői gyakorlatokat a cégek nem vizsgálják felül, akkor a mai rohanó világban, legalábbis a munkaerő megtartása területén, az ilyen cégeknek és vezetőknek nincs sok esélye.
Rákosi Károly
Megjelenés: Logisztikai Híradó – 2019. október
