A krízisről tudjuk jól, hogy nemcsak veszélyt, hanem esélyt is teremt. Ám a félelem csak rövid távon lehet hasznos, még törékeny, és aggódással teli, jósolhatatlan világunkban is. Az a vezető, aki a megfelelő eszközökkel „golyóálló” csapatot épít, számíthat arra, hogy munkatársai képesek lesznek a kritikus időszakokban is „szörfölni a hullámokon”.

Azonban nem szabad beleragadni se a tűzoltó, se a turbulens működésmódba, mert a felfokozott ütemű és tempójú mindennapok könnyen kiégéshez vezethetnek. A pszichológia egyre ismertebb tétele, hogy a trauma következménye növekedéshez is vezethet. A Growth Mindset sokat segít ebben, ám ez megér egy külön bejegyzést…Akkor, ha képesek vagyunk – akár a helyzetben, akár a helyzet után – hátralépni, és ránézni a szituációra, tudatosítani annak tanulságait.

Melyek a növekedés kulcstényezői?

Az akaraterő, a kitartás, a nyitottság a változásra, az önhatékonyság (hit saját magunkban), az érzelmeink tudatos kezelése, sőt, a paradox érzések felismerése.

Mi sem könnyebb ennél, igaz!?

Hát, Róma sem egy nap alatt épült fel (ahogy az egyébként amerikai közmondás tartja), aggodalmainkat és bizonytalanságunkat sem tudjuk egyik pillanatról a másikra egy döntéssel leépíteni. Egyébként, igen! Mindössze, el kell döntenünk, hogy nem félelemből, hanem szeretetből teszünk mindent is.

Fontos, hogy tudatosítsuk: ha nem engedjük el az áldozati mentalitást és nem gyakoroljuk a megbocsátás, az elfogadás, az elengedés és az elvárás mentesség hatékony folyamatait, akkor bizony beleragadunk a krízisbe, anélkül, hogy a növekedés élményére számíthatnánk.

A bizonytalanságot jelentős mértékben csökkenti a tudás, márpedig például az innovációnak egyik alapfeltétele a biztonság. A biztonságot az innovátorok mai világunkban többek között az adaptív, reziliens, transzparens, nyitott vezetőiktől kaphatják meg, és igen, a vezetők ismét kaptak feladatot, mert eddig olyan kevés volt – egy kis humor és kíváncsiság sem árt persze.

Ám mit jelent pontosan az, hogy megjósolhatatlan világban élünk?

Mindenekelőtt az összetorlódott változási és tanulási görbékről van szó, vagyis arról, hogy a bennünket körülvevő gazdasági, társadalmi környezet egyre gyorsabban változik, és egyre összetettebbé válik. A szervezetnek rugalmasnak kell lennie, mert csak így marad alkalmas arra, hogy a külső és belső változásokból a lehető legjobbat hozza ki. A rugalmasság egyik kulcsa, hogy amit csak lehet, mérünk, igen, az embert is – és ma már szinte mindent lehet mérni, olyan sok eszköz áll rendelkezésre.

A változást nem kerülhetjük el: benne élünk, és ha nem törekszünk arra, hogy amit módunkban áll, azt befolyásoljuk, irányítsuk, akkor számítanunk kell a nemkívánatos hatásokra. A változásnak ezért tudatosnak kell lennie, mert ha nem az, akkor önszerveződővé válik, és magával sodorja a vállalati, vezetői célokat is.

„A bizalom jó dolog. Az ellenőrzés még jobb.” – állítólag magától Lenintől származik a mondás, ám akárhogy is van, a bizalom versus kontroll téma megkerülhetetlen a vállalati együttműködésben.

Mi inkább úgy gondoljuk, hogy a bizalom a jövőről szól, a kontroll pedig a jelenről, hiszen, ahogy a latin mondás tartja, megint Róma! tévedni emberi dolog, de a tévedésben megmaradni esztelenség.

A mondás második felét sokan nem ismerik – és így meg is maradnak az esztelenségben, amit pedig egy másik ember figyelme, mondjuk ki: kontrollja nagy valószínűséggel kiküszöbölhetett volna. Pedig, bármilyen furcsán is hangzik, a kontroll egy része a törődésnek, ami pedig lényeges összetevője a vállalati kultúrának.

A vállalati kultúrának pedig az egyik legfontosabb mutatója, hogy milyen keretek között törődik az egyénnel: keretek híján ugyanis a törődés akár el is maradhat. Ami többek között az elkötelezettség csökkenéséhez fog vezetni – érdemes hát törődni a törődéssel.

Szerző: Kristóf Györgyi