Mindannyian ismerjük a mesebeli legkisebb királyfi történetét. Az öreg király – érezvén öregsége egyre nyilvánvalóbb jeleit – magához szólítja három fiát. A legnagyobb és a középső feladatokat kapnak a királyságban, míg a legkisebb, akinek nem jut más, elindul világot látni. Telnek-múlnak az évek az otthon maradottak legjobb tudásuk szerint szolgálják apjukat, végzik a dolgukat, néha – vagy talán többször – összekapnak az egyre kézzelfoghatóbb örökségen, míg egy napon hazatér a legkisebb, aki tapasztalatban, sőt fizikailag, lelkileg megerősödve átveszi apja örökét, további sikerekre vezeti a királyságot.
Ezt a mesebeli hasonlatot idézi fel gyakran előadásaiban Virágh Rajmund, az Interim Menedzser Akadémia tulajdonos-ügyvezetője, a Hammel & Hochreiter cégutódlás, generációváltás specialistája.
De nézzünk előbb körül a gazdaság e speciális szegmensében!
Ki gondolná, hogy Európában 14 millió úgynevezett családi cég működik, 60 millió munkavállalót foglalkoztatva? Magyarországon is meglepően magas az ebbe a kategóriába sorolható cégek aránya, ami közel 70 százalék, akik a munkavállalók felének adnak állás és megélhetőségi lehetőséget és a GDP mintegy felét termelik. Ehhez képest meglehetősen keveset hallunk a családi vállalkozások körében a sikeres generációváltások történeteiről, és ha hirtelen valaki rákérdez, alig fél tucat példa jut az eszünkbe. Pedig a fent idézett számokból is következik, hogy sokkal fontosabbak ők, mint amennyit foglalkoznak magukkal! És ez a lényeg! Mindennel és mindenkivel foglalkoznak az alapítók, magukkal a legkevésbé!
“Egy átlagos KKV eszközökbe, technológiákba, kapacitásokba invesztál. Az átlag feletti KKV tulajdonosa, managementje önmaga fejlesztésébe is invesztál (leginkább időt, energiát), és ha kell, ehhez külső segítséget is igénybe vesz. Ezért örömmel tettem eleget annak az izgalmas felkérésnek, amelyben megoszthattam tapasztalataimat vállalatfinanszírozás témában olyan KKV tulajdonosokkal, management tagokkal, akik nem elégednek meg az „így szoktuk” típusú működéssel. Mondhatni nem átlagos KKV-k; sok kérdés, érdeklődés, nyitottság, kíváncsiság. A pénzügyi egészséget, tudatosságot szem előtt tartva, ezek a cégek nem csak transzparens és hatékony működésük, de a cégvezetés tekintetében saját személyes fejlődésük érdekében is sokat tesznek.” – Szerdahelyi Róbert
A világban sok száz évre visszanyúló dinasztiák élnek és virulnak a mai napig, elképesztő példáját adva az adaptivitásnak, az alkalmazkodóképességnek, az értékek, a fortélyok, a kapcsolatok, a módszerek átörökítésének. Nálunk az eleve későn indult iparosodás, az ezt kísérő polgárosodás, majd a két háború, és a 45 utáni időszak okán – egy-két kivétellel – megszakad a lánc, így nem is nagyon van honnan mintát, példát venni. A rendszerváltás óta eltelt negyed század arra mindenképpen elegendő volt, hogy az elsők között indulók és sikeresen működők elértek fejlődési folyamatuk kritikus pillanatához, a generációváltás kérdéséhez.
A cégalapítók, miután felfuttatták, megerősítették és elismerté tették a cégeiket, most új kihívással szembesülnek: kinek, mikor és hogyan adják át a stafétát?!
A Hammel & Hochreiter szintén családi vállalkozás, ennél azonban lényegesebb, hogy egyik főtevékenységünk családi vállalkozások támogatása a generációváltás, az utódlás zavarmentes, sikeres lebonyolításában, melynek eszköze az interim menedzsment.
“A családi vállalkozások egyik különleges értéke, és egyben legnagyobb kockázata, hogy az esetek túlnyomó többségében egy kiemelkedő személyiség, kiváló szakember, jó szimatú üzletember, vagy éppen kivételes szervező áldozatos munkája révén jönnek létre.
A sikerek mögött a rengeteg munka éppúgy sokat nyom a latba, mint egy szerencsés döntés, egy konkrét piaci igényre adott jó válasz.” – Virágh Rajmund
Egy családi vállalkozás számára – speciális kapcsolatrendszerük, struktúrájuk miatt – kritikus kérdés a bizalom: ki az, aki megérti az értékrendet, az alapító prioritásait, aki megfelelő alázattal áll mindezek szolgálatába, akinek a napi munkájában, döntéseiben szemernyi kétség sem merülhet fel. Nem véletlen, hogy sokszor az ilyen munkatársat családon, rokoni körön belül találják meg. Bizalmi szempontból kétség sem férhet e döntés helyességéhez, ám nem mehetünk el szó nélkül a kockázatok mellett sem: a személynek szóló bizalom és a szakértelem, a rátermettség, az alkalmasság nem feltétlenül állnak együtt rendelkezésre.
Nem beszélve arról, hogy vajon az örököst mi motiválja, Ő mi szeretne lenni, “ha nagy lesz”.
Ha nem a piacról, kívülről hozunk munkatársat, vezetőt, akár kijelölt utódot, azt kockáztathatjuk, hogy nem a cég számára legjobb megoldást választjuk. Különösen igaz ez abban az esetben, ha az utód más irányban képzeli el jövőjét, a szülők iránti kötődés miatt mégis beleáll a helyzetbe. Szép dolog ez a felelős gondolkodás, ám több mint valószínű, hogy közép- vagy hosszútávon mindkét fél veszít az alkun. Ilyenkor lehet, hogy inkább jobb elengedni a gyermeket, járja a maga útját. És akár még vissza is találhat a gyökerekhez, egyszer. Sőt, ha tulajdonosnak “tanul”, akkor is a család kezében marad a vállalkozás, szét lehet és szét is kell választani a stratégiai és az operatív szintet! Gyakori hiba, hogy a fiú vagy a leánygyermek a családi vállalkozásban nő fel, és bár ismeri a dolgok csínját-bínját, nem ismer más vállalti kultúrát, másik iparágat, nincs viszonyítási alapja, ami kiszolgáltatottá teheti döntéseiben.
Foglalkozni kell a generációváltás lélektani aspektusaival is.
A munkatársak ösztönösen ragaszkodnak az alapítóhoz, aki a legtöbbször igazi vezéregyéniség, karizmatikus személyiség, nagy kockázatvállalási képességgel. Mi is lehetne 2-3 évtized sikeres működése után. Az utód aztán jó esetben rendelkezik valamennyivel apja, anyja adottságaiból, de biztosan nem ugyanaz a karakter, nem is lehet az és nem is kell, hogy az legyen! A váltás ezek után stílusváltást, kultúraváltást is hordoz majd, amire bizony a szervezetet is alaposan fel kell készíteni, akárcsak az ügyfeleket, partnereket. És mi történik akkor, ha kiderül, hogy a kijelölt utód nem, vagy nem teljes mértékben alkalmas a cég átvételére? Erre is van megoldás: nem mindenki akar, vagy tud operatív vezető lenni, de attól még lehet kiváló tulajdonos. Képviselheti a családot, megteremtheti a kereteket, miközben egy professzionális ügyvezető és egy operatív vezetői csapat irányítja a céget és termeli a profitot.
Látható tehát, hogy a családi cégek kívülről sokszor sikerekkel kikövezett története is hordoz megannyi feladatot, amelyeket igen is komolyan kell venni, értő szaktanácsadást időben igénybe kell venni, hogy a felépített birodalom generációkon átívelő sikertörténetként folytatódhasson tovább.
