Hálózati szervezetek és támogató vezetés fogja jellemezni a jövő munkakultúráját, amelynek létrehozásában nagy szerep jut majd az átmeneti menedzsereknek – hangzott el a II. Közép- és kelet-európai Interim Menedzser Konferencián, ahol egyebek mellett kiderült, milyen kompetenciák szükségesek ehhez a karrierhez, hogyan dolgozik egy interim csapat, illetve, hogy mit profitálhat egy bank interim vezető alkalmazásával.

A népesség öregedése, a technológia, a kommunikáció fejlődése, a közösségi hálók szerepe alapjaiban változtatja meg a munkavégzést a jövőben, ami új kihívások elé állítja a vezetőket. “2020-ra a legfontosabb kérdés az lesz, hogy miként lehet a szervezet hozzáadott értékét előállító, idősödő tudásmunkások versenyszellemét megőrizni, és őket minél tovább a cégnél tartani. A kreativitás és az innovatív hozzáállás lesz az a két legfontosabb kompetencia, amelyekkel ezeket a kihívásokat kezelni lehet”- fogalmazott előadásában Peter Beerten, a holland Nyenrode Egyetem interim menedzsment alumni elnöke. (Nem csak milliárdosoknak, kkv-knak is jól jöhet az interim.)

Mint mondta, elengedhetetlen lesz a tanulásra való hajlandóság is, az a cég ugyanis, amelyiknek nem lesz képzési programja, lemarad a jövőben. Az Y generáció megjelenésével a vezetőknek azon is törniük kell a fejüket, hogy miként tudják vonzóvá tenni a cégeiket egy olyan nemzedék számára, amelynek más szükségletei vannak, eltérően kezelik a problémákat. “Egy új világ előtt állunk, amelyben az emberek és a technológia eggyé válnak”- hangsúlyozta Peter Beerten.

Mint mondta, az új generáció sokkal jobban részt akar venni a cég vezetésében, ezért mobilizálni kell a tudásmunkásokat, kapcsolatba kell kerülni velük, rugalmasabbá kell tenni a szervezeteket, fejleszteni a cégeket. Ehhez érdemes megvizsgálni, elég dinamikus-e a vállalat, szembe tud-e nézni a változásokkal. Valószínűleg számos esetben kiderülne, hogy nem, hiszen a vezetők sokszor azt sem tudják, kik azok az emberek a szervezetben, akik tudással rendelkeznek, noha a jövőben elkerülhetetlen lesz, hogy tudásmunkásokkal foglalkozó stratégiájuk legyen.

Peeter Beerten szerint a hierarchikus vezetés már a múlté, a jövőben a főnököknek inkább támogatniuk kell az alkalmazottaikat, mintsem utasítgatniuk. Emellett hálózati szervezeteket kell létrehozni, ami lehetővé teszi, hogy a tudásmunkások a szociális háló segítségével gyorsan ki tudják cserélni az információkat.

Mivel a régi típusú vezetés felszámolása kultúraváltást jelent, ennek levezénylése az interim menedzserekre vár. Ez egy teljes átalakulást is jelenthet, amiben nemcsak a szervezet belső szerkezete változik, hanem akár az épület is, ahol dolgozunk. – Az elkövetkező 10-15 évben a tudásmegosztás és a tudásmunkások kezelése lesz a legfontosabb, az ő megtalálásuk, beazonosításuk és mentorálásuk szintén az interimek feladata lesz – hangsúlyozta a holland szakember.

Dr. Jacques Reijniers, a Nyenrode Egyetem professzora arra hívta fel a figyelmet, hogy ha a cégen belül mégsem állna rendelkezésre tudás a változások kezeléséhez, akkor érdemes interim menedzsert alkalmazni, mivel ők gyorsan felismerik a változásokat, és erre szükség is van akkor, amikor csak korlátozott erőforrás áll rendelkezésre az üzleti tevékenység folytatásához. Egy olyan gazdasági környezetben, amikor bizonytalan a jövő, és nem látjuk, mi lesz egy félév, vagy akár egy hónap múlva, gyorsabb innovációra, ehhez pedig tapasztalatokon alapuló tudásra van szükség – figyelmeztetett a szakember. Az interimnek amellett, hogy szem előtt tartja a mindennapi üzletmenetet, felelősen kell reagálnia a változtatásokra, tudnia kell, mi a kiindulási pont, és honnan hová akar eljutni, mit akar megvalósítani. Dr. Jacques Reijniers szerint ez lenne az ideális szereposztás az átmeneti menedzserek számára, de operatív vagy projektmenedzseri feladatra is leszerződhetnek egy vállalatnál.

Halmi Szabolcs, az MKB Bank közép- és nagyvállalati kockázatkezelési igazgatója elmondta: bár a magyarországi banki gyakorlatban még nem terjedt el ez az eszköz, a 2008-at követően megjelenő bizalmi válság kezelésében nagy szerepe lehet az interim menedzsereknek. Emellett a menedzsment kockázat területén lenne tennivaló, a tulajdonosok ugyanis nehezen tudják ezt kezelni, ezért sokszor elhanyagolják. Általában rutinból foglalkoznak vele, esetleg még az utódlásról is elkezdenek gondolkodni. Sokszor figyelhető meg a reaktív megközelítés is, amikor a változás ki van kényszerítve, mert egy hirtelen felmerülő problémára reagálni kell. Halmi Szabolcs szerint azonban nem lenne szabad megvárni, amíg bekövetkezik a baj, ezt proaktív gondolkodással és megfelelő időzítéssel el lehetne kerülni. Úgy látja azonban, a banki vezetők sokszor nem nyitottak arra, hogy felismerjék a problémákat és változtassanak rajta. Mint mondta, az interimek a bizalom kialakításában, a motivációban, a változáskövetésben tudnak megoldást nyújtani a banki szféra területén.

A családi vállalkozások elsősorban az utódlási problémák megoldásában vehetik nagy hasznát az interimeknek. Mint Dr. Rudas László, a Felelős Családi Vállalkozások Egyesülete elnöke elmondta: hazánkban nagy veszélyt jelent a generációs boom. “Míg máshol ez egy folyamat, itthon néhány éves koncentrált rituálé lesz, hiszen a mai családi vállalatok vezetőinek nagy része a 80-as években alapította a céget, és most kellene átadniuk a stafétát” —– fogalmazott. Ezt azonban a jogi környezet és a megfelelő tudás hiánya, és sokszor az alapítók személye is akadályozza. Ennek a megváltoztatásában illetve az utódok felkészítésében segíthetnek az interimek.

Egy biztos, számos kompetenciára van szükség ehhez a szakmához, és az, hogy valaki vezető szerepben van, még nem jelenti azt, hogy interimnek is kiváló. Az interim tudatában van annak, hogy ő nemcsak egy tapasztalt vezető, aki egy sima menedzsmentet végez. “Nem csupán vezetést vállal, hanem irányítást is, segíti a felsővezetőt és a kollegákat, olyan, mint egy karmester, miközben a saját karrierjét is képes egyengetni” -mutatott rá a professzor, aki emellett az analitikai képességet, a tudásátadást és a problémák felismeréséhez szükséges nyitottságot emelte ki.

Az interimet folyamatos fejlődés és képzés segítheti abban, hogy kiemelt szakemberré váljon, akit elfogadnak a szervezetben. Tisztában kell lennie önmagával, hogy milyen kompetenciákkal bír, milyen vezetési stílus illik hozzá, milyen területen, és milyen cégben – családi vagy nagyvállalat – akar dolgozni. Ebből áll a személyes profil, amit el kell adni a piacon. A holland professzor szerint sokat segíthet egy képzés abban, hogy az illető rájöjjön, személyes életvitele, kompetenciái képessé teszik-e őt arra, hogy interimként dolgozzon.

A karrierváltást segítheti az interim képzés

Ezt emelte ki a képzésekről szóló kerekasztal-beszélgetés során Magyari Éva, az Interim Menedzser Akadémia interim alumni elnöke is: “azért van szükség képzésre, mert nincs egy gomb, amit bekapcsolva egy nagyszerű alkalmazott vezetőből egy csapásra interim válik”. Mint mondta, az interim menedzser szakma nemcsak egy karrier, hanem egy életmód is, nem való mindenkinek. Komplex feladata van, nemcsak operatív menedzser, hanem tanácsadó és változást is kezel, az ezekhez szükséges képességeket pedig fejleszteni kell. A magyarországi képzésen a már interimként dolgozó vezetők elmélyíthetik a tudásukat, az útkereső volt és jelenleg is alkalmazásban álló felsővezetők pedig választ kaphatnak arra, milyen erősségeik vannak, nekik való-e az interim lét.

Fejős Péternek, a Hammel & Hochreiter interim menedzserének például az élet hozta úgy, hogy váltani kényszerült, és bár korábban hallott már erről a területről, nem tudta pontosan mit takar, ezért örült, hogy itthon is elérhető az interim képzés. Mint mondta, neki abban segített, hogy megtanult szofisztikáltan gondolkodni, és konkrét feladatokra koncentrálni. “Alkalmazott vezetőként tudtam, hogy vannak embereim, van idő és pénz a feladatokra, interimként viszont egyedül vagyok és a feladatot adott korlátok között kell megoldani. Az interim gondolkodás lényege a célorientáltság, fontos, hogy azt a kifejezett célt valósítsuk meg, amiért odamentünk” —– mondta Fejős Péter, aki idén végzett az akadémián.

2011-ben fejezte be a képzést Rasovszky Miklós, a kecskeméti Bosal ügyvezetője is, ő azonban úgy döntött, egy ideig még biztosan alkalmazott vezetőként folytatja. “Nem vagyok híve a szervezett képzéseknek, de tetszett, hogy interaktív kurzus volt, rengeteg gyakorlattal. Nagyon élvezetes volt, hogy eltérő életkorú, tapasztalatú, érdeklődési körű emberekkel és más gondolkodásmóddal, látásmóddal ismerkedhettem meg. A jövőre nézve érdekesnek tartom, de maradok alkalmazott vezető, mert nem kell ahhoz feltétlenül interimnek lenni, hogy a tanultakat használni tudjam. Most már legalább tisztában vagyok vele, mire is lehet használni az interimet, tudom, hogyan működik, így időben segítségül tudom hívni, ha szükség lesz rá”- vallott a képzés előnyeiről.

Dobay Róbert, a Hammel & Hochreiter interim csapatának menedzsere saját példáján mutatta be, miért hagyta ott felsővezetői pozícióját és vált interimmé. Szerinte az egyik legfontosabb dolog, amivel váltáskor egy vezető szembesül, hogy kiderül, a presztízse minek szól: annak, ami a névjegykártyáján szerepel, vagy saját magán múlik. Interimként ugyanis nem lesz mögötte cég, pozíció, egyedül kell helyt állnia. Dobay szerint ezért alapjában véve rossz, ha a gyengeségeinket próbáljuk meg javítgatni, ehelyett azt javasolja a vezetőknek, hogy ne a kudarcokat keressék magukban, hanem a sikeres tevékenységeket erősítsék, erre építsék személyes márkájukat.

 Bárdos András, a rendezvény moderátora az interim csapatok megjelenését ahhoz a helyzethez hasonlította, amikor a 24 című sorozatban az amerikai vezetés egy csapatot küld a terrorelhárításhoz, mert már nem bízik a munkájukban és ekkor rendszerint felfüggesztik Jack Bauert.

Az interim szakemberek erre reagálva elismerték, hogy kellően elrettentő a dolgozók számára – különösen akkor, ha azt hitték, minden rendben van a céggel – amikor egy csapat “kiszáll” a vállalathoz, hiszen ez mindig változást jelent. Teamre akkor van szükség, amikor komplex válsághelyzet alakul ki, és több területen kell átszervezni a folyamatokat. A Hammel & Hochreiter interim csapatának elmondása alapján általában a pénzügy jelenti a legkritikusabb területet a cégeknél.

Mint megtudtuk, egy ilyen projekt teljes időtartama 1,5 év, ha nem bukkannak fel váratlan problémák. A csapat tagjai először átvilágítják az egyes területeket, majd összesítik a problémákat, ezt követően írásos jelentést tesznek, ami tartalmazza, hogy mit tapasztaltak, milyen lépésekre van szükség ahhoz, hogy a változtatásokat végre tudják hajtani, ezeknek milyen hatása lehet a gazdálkodásra, mennyire javítják a szervezet működését. Az átvilágítás és a jelentés általában 3-4 hetes munka. Ezután restrukturálási tervet, akciótervet készítenek, ami összeolvad az operatív irányítási folyamattal. Minden olyan változást, ami meghatározza a cég további működését, 3-4 hónap alatt végre kell hajtani, majd egy 12 hónapos finomhangolás következik.

A csapatnak új vállalati kultúrát kell kialakítania, és amíg ez nem terjed el, az új vezetőket nem szabad magukra hagyni, irányba kell őket állítani —– hangsúlyozták a szakemberek, hozzátéve, fontos, hogy a csapattagok bízzanak egymásban, a dolgozókat pedig partnerként kezeljék, hogy megértsék, miért van szükség az egyes folyamatokra. Mivel a cégvezetők célja a stabilitás, hogy működjön a vállalat, az interimeknek akár tíz évre előre kell vizionálniuk, mi várható a cégnél a változások hatására.

Megjelenés: 2011.november HR Portal Cégblog