A világ legrégebbi családi vállalkozását még 718-ben hozták létre Japánban. A vendéglátás iparágban működő, buddhista szellemiségű, 100 szobás szállodát jelenleg a 46. generáció viszi tovább. A családi vállalkozások történelmében főképpen olasz családokkal találkozhatunk, de vannak olyan francia, német és brit családi vállalkozások is, akik már jócskán túljutottak a tizedik generációváltáson is. A legkülönbözőbb szakmákból nőttek ki, például borkereskedő, harangöntő, fegyverkészítő, hajóépítő, aranyműves, üvegkészítő, illetve kézi papírgyártó is szerepel közöttük. Egy dolog azonban közös bennük: a tradíciók ápolása mellett mindannyian a kezdetektől fogva arra törekedtek, hogy tudásukat átadják utódaiknak és jelentős hangsúlyt fektessenek a cég fejlődésére. Ők már régen túl vannak azokon a tanulási és tapasztalási rutinokon, amelyekkel a magyar – a ’90-es években létrejött -, családi vállalkozások először szembesülnek. „A rendszerváltáskor induló cégek alapítói mára érték el azt a kort, amikor már nem tudják elkerülni a cégutódlást és az ezzel járó szervezet átalakítási kérdéseket” – fogalmazza meg a manager magazinnak Virágh Rajmund cégutódlás-specialista, az Interim Menedzser Akadémia ügyvezetője. Úgy véli, hogy egy cég átadásának kérdése azért sem egyszerű döntés, mivel a vállalkozás értékét maga a karizmatikus személyiségű, alapító-vezető határozta meg.

APUBÓL EGY KELL

A Budapest LAB Családi Vállalkozás Kutatási Program legfrissebb reprezentatív kérdőíves felmérése szerint a hazai családi vállalkozások mindössze 7 százalékánál történt már meg az első generációváltás. De érdekes adat az is, hogy a megkérdezettek 51 százaléka egyáltalán nem rendelkezik utódlási stratégiával. Ez azért is meglepő, mivel az utódok a családi vállalkozás holdudvarában nőnek fel. Természetes, ha a családfő bennük látja a cég jövőjét, de mielőtt megtörténne a cég átadása érdemes előtte megvizsgálni, mi a jó a cégnek, s mi a gyereknek, figyelmeztet Virágh Rajmund.

A „gyermeknek” van személyiség és szakmai profilja és van vágya, amit érdemes figyelembe venni, még akkor is, ha a cégben akar dolgozni. „Úgy vélem, a trónörökösöket érdemes először elküldeni tapasztalatot szerezni, hagyni tevékenykedni másfajta vállalati kultúrában, vagy akár több iparágban is” – fűzi hozzá a cégutódlási specialista. A világlátás, tapasztalatszerzés azért alapfeltétel, mert segítségével elkerülhető a kiégés, nem állítják bele a gyereket idő előtt a mókuskerékbe, illetve nem szűkítik le a gondolatvilágát. „Ha a gyerekek más személyiségűek, más kompetenciákkal, célokkal rendelkeznek, nem képesek ugyanúgy vezetni a céget, mint az alapító, frusztráltak lehetnek, hogy vannak-e olyan jók, mint a karizmatikus apjuk?” – mondja Virágh Rajmund. Pedig apuból elég egy, ő az alapító, a stratégia, a hajóskapitány.

Virágh Rajmund szerint azonban nemcsak generációváltási problémáról beszélhetünk, hanem a növekedéssel együtt járó belső, személyes korlátok legyőzéséről is. Hiszen mindeközben eltelt 20 év, megváltozott a gazdasági környezet, manapság a versenyképesség egészen mást jelent, mint régen. Megváltoztak és felgyorsultak az ügyféligények és az elvárások. Míg régen megfelelt, ma már másfajta szemléletmóddal kell működtetni a digitális világban a szervezetet. Ezenkívül a karizmatikus alapító idősebb lett, aki a biológia és a hormonok miatt a racionális döntéshozóból egy érzelmi alapon működő üzletemberré vált. Továbbá felmerül az egyik legfontosabb kérdés, vajon képes lesz-e szétválasztani a tulajdonosi és az operatív, ügyvezetői feladatköröket?

„A vállalkozások életciklusában eljön az a pillanat, amikor az ötletember már hátránya a cégnek, a napi operatív feladatokban inkább << rángatja>> a szervezetet, mintsem segítené” – véli Virágh Rajmund.  Ezért érdemes már az alapításkor tisztában lenni azzal, hogy egy könnyen vagy nehezen átadható történetről van-e szó. „Azért építek céget, hogy később eladjam (exit), vagy azért, hogy később családon belül a tulajdonjogot átadjam – de nem várom el a gyerekeimtől, hogy menedzserként beleálljanak a cégbe, vagy azért, mert a jelenben munkahelyet teremtek a családom minden egyes tagjának” – fogalmazza meg a szakember. Nyilván ez keveseknek járt a fejükben alapításkor, de a stafétabot átadási terv készítésénél is ezek a legfontosabb kérdések, mi a cél, csak azután lehet sikeresen megvalósítani!

GAZDASÁGI DÖCCENŐK

Mindhárom irány teljesen más küldetés, de ha ezt nem találják ki előre, akkor feleslegesen dobálják ki a pénzt, energiát az ablakon, veszi át a szót Steer Attila, gazdasági szakértő, interim menedzser. Hozzáteszi, hogy a különböző földrajzi, gazdasági, politikai és társadalmi helyzetű országokban minden családi vállalkozás küzd kihívásokkal. Míg Magyarországon nincsen meg a kellő tapasztalat a generációváltáshoz, addig az Egyesült Királyságban például a soron következő generációból hiányzik az elköteleződés. Németországban pedig a cégátadással kapcsolatos jogszabályok bonyolultsága okozza a galibát, sorolja. Úgy véli, hogy a családi vállalkozásokban meglehetősen centralizált az irányítás, s ha a család tagjai nem gazdasági szakemberek, márpedig jellemzően hazánkban mérnök ötletemberek, akkor a szervezeti- és gazdasági ügyek kezelése problémát jelent. Ha hiányzik a gazdasági oldal, akkor gondot okozhat a megfelelő árképzési modell kialakítása is. Ha nincs szervezeti struktúra, stratégia, megfelelő üzleti modell, hiába van pénz a vállalkozásban, nem fog hatékonyan működni.

„Ahhoz, hogy a hiányzó gazdasági szakértelmet pótolják és ezzel több pólusú irányítást alakítsanak ki, gyakorta nagyvállalati gazdasági igazgatót hoznak be, aki az interjún ugyan kellemesen elbeszélget a tulajdonossal, de a mindennapokban már nem tudnak együtt dolgozni a közöttük meglévő vállalati kulturális szakadék miatt ” – fogalmazza meg Steer Attila. További probléma, hogy sokszor a külsős szakember nem kapja meg a teljes körű jogosultságot, amellyel elláthatja a feladatát, ezért a legtöbben közülük hamar továbblépnek.

A gyakran baráti társulásokból létrejövő startup vállalkozások hasonlóan küzdenek a növekedés problémájával vagy a szervezetfejlesztéssel, mint a családra épülő cégek, azonban előbbiek könnyebben ugorják meg az átalakulást. Talán azért, mert emociálisan nem kötődnek annyira az üzlethez, nincs annyi önteltség, belső büszkeség bennük és színesebb a szereposztás is. „Ők jobban képesek csapatban dolgozni, míg egy családi vállalkozásban inkább a családi kapcsolatok hierarchiája dominál” – fogalmazza meg Steer Attila.

Virágh Rajmund
MBA, marketing és jogi tanulmányokat folytatott. Üzletfejlesztési és üzletmegújítási stratéga,
cégutódlás specialista, az Interim Menedzser Akadémia alapító-ügyvezetője.
Egyike volt a hazai interim menedzsment kultúra megteremtőinek.

Steer Attila
Reorganizációs stratéga, gazdasági szakértő, a Hammel & Hochreiter Interim Team tagja. Több évtizede dolgozik nagyvállalati és kkv-környezetben tanácsadóként és interim menedzserként.

Szerző: Sebők Viktória

Forrás: Manager Magazin októberi száma