Die heutigen Führungskräfte verbringen viel Zeit mit der Verwaltung der Bilanz, obwohl sie nicht die knappste Ressource ihres Unternehmens darstellt. Das Finanzkapital ist relativ reichlich vorhanden und billig. Laut Bain’s Macro Trends Group liegt das globale Kapitalangebot bei fast dem 10-fachen des globalen BIP. Infolge der Kapitalüberflutung, der globalen quantitativen Lockerung und der relativ geringen Nachfrage nach Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie in Investitionsprojekte liegen die Nachsteuerkosten der Kreditaufnahme für viele Unternehmen bei oder nahe der Inflation, so dass die tatsächlichen Kosten der Kreditaufnahme nahe Null liegen.

Im Gegensatz dazu ist heutzutage die knappste Ressource das Humankapital, gemessen an der Zeit, dem Talent und der Energie der Mitarbeiter eines Unternehmens. Die Zeit, egal ob sie an Stunden an einem Tag oder an Tagen in einer Karriere gemessen, ist begrenzt. Talente, die ein Unterschied machen können, sind ebenfalls Mangelware. Das durchschnittliche Unternehmen betrachtet nur etwa 15% seiner Mitarbeiter als Differenzmacher. Dieses Talent zu finden, zu entwickeln und zu halten ist schwierig – so sehr, dass die Wirtschaftspresse von einem „Krieg“ um Talente spricht. Auch die Energie ist schwer zu bekommen. Obwohl immateriell, lässt es sich an der Anzahl der inspirierten Mitarbeiter in ihrer Belegschaft messen. Nach unseren Untersuchungen sind inspirierte Mitarbeiter dreimal produktiver als unzufriedene Mitarbeiter, aber sie sind selten. In den meisten Unternehmen ist nur jeder achte Mitarbeiter begeistert.

Da haben Sie es. Finanzkapital ist reichlich vorhanden, aber sorgfältig verwaltet; Humankapital ist knapp, aber nicht sorgfältig verwaltet. Warum? Zum Teil liegt es daran, dass wir ein gutes Management des Finanzkapitals schätzen und belohnen. Und wir messen es. Erfolgreiche CEOs werden für ihr kluges Management und die Zuweisung von Finanzkapital geschätzt. Aber die erfolgreichen CEOs von heute müssen auch im Management von Humankapital genauso großartig sein.

Wie können wir das Humankapital besser managen?

Messen Sie es. Wie das Sprichwort sagt, kann man nicht managen, was man nicht messen kann. Eine echte Alphabetsuppe (ROA, RONA, ROIC, ROCE, IRR, MVA, APV und dergleichen) existiert, um unser Finanzkapital zu messen. Um das Humankapital zu messen, können Sie Kennzahlen wie unseren Produktivitätsindex verwenden, der die Kosten für den organisatorischen Aufwand und die Vorteile eines effektiven Talent- und Energiemanagements für Ihre Gesamtproduktivität berücksichtigt. Sie können den Betrag und den Wert der Zeit messen, die Sie für Projekte oder Initiativen aufgewendet haben, und Sie können die Rendite für diese Zeit messen. Sie können aktiv messen, wie viele unterschiedliche Talente Sie in Ihrem Unternehmen haben. Als Caesars Entertainment, ein Spieleunternehmen, 2011 den Betrieb reorganisierte, entwickelte das Senior-Team nicht nur eine Datenbank über die Leistung und das Potenzial der 2.000 besten Manager des Unternehmens, sondern analysierte auch die Fähigkeit der 150 besten Köpfe, neue und unterschiedliche Jobs anzunehmen.

Investieren Sie Humankapital, genau wie Sie Finanzkapital investieren. Für das Finanzkapital hat die Geschäftswelt Konzepte wie die Kapitalkosten entwickelt, die sich in den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten eines Unternehmens widerspiegeln. Wir messen den Lifetime Value von Investitionen und legen Hürdenraten fest, bevor wir einen einzigen Dollar als Kapital einsetzen. Wir führen Monte-Carlo-Simulationen durch, um verschiedene Renditen unter Unsicherheit zu bewerten. Für das Humankapital müssen wir anfangen, über die Opportunitätskosten einer Ausfallstunde nachzudenken. Eine Möglichkeit, dies zu tun, ist die Messung der Kosten von Meetings. Meine Kollegen bei Bain entdeckten, dass eine wöchentliche Vorstandssitzung in einem Unternehmen 300.000 Stunden pro Jahr an Supportzeit aus Abteilungen im gesamten Unternehmen verbraucht. Als Woodside, ein australisches Öl- und Gasunternehmen, sich die Meetings genau ansah, stellte es fest, dass sie 25%-50% der Zeit der Mitarbeiter verbrauchten. Eine Reihe von Piloten reduzierte die Meetingzeit um durchschnittlich 14% unter den Pilotgruppen – eine Zeitersparnis von 7% der Vollzeitäquivalenzkapazität dieser Gruppen. Wir sollten auch über Projekte in Form von Stunden und Dollar nachdenken, und bevor wir ein neues Meeting oder eine neue Initiative starten, die Opportunitätskosten für Zeit und Talent in den Hürdenraten einbeziehen.

Überwachen Sie es. Teams von Experten für Finanzplanung und -analyse messen die tatsächlichen und erwarteten Ergebnisse für das Finanzkapital. Die Komitees für das Investmentmanagement bewerten neue Investitionen. Die Investitionspläne werden einer detaillierten Überprüfung durch den Vorstand unterzogen. Wir alle müssen Anträge auf Kapitalgenehmigung zur Freigabe von Mitteln stellen. Ebenso sollten wir für das Humankapital regelmäßig überprüfen, wie viel kontrollierbaren Organisationswiderstand wir in unserem Unternehmen haben und welche Maßnahmen wir ergreifen, um es zu komprimieren. Viele große Datentools, wie z.B. Microsoft Workplace Analytics, können detaillierte Übersichten darüber liefern, wie wir Zeit nutzen. Für Talente müssen wir wissen, wer unsere Differenzierungsfaktoren sind und ob sie in unternehmenskritischen Rollen und Initiativen eingesetzt werden.

Betrachten wir den Fall eines B2B-Anbieters, der herausfinden wollte, was einige Verkäufer zu Top-Performern gemacht hat. Eine statistische Analyse der Kennzahlen von Workplace Analytics und anderen Faktoren ergab, dass Top-Performer und Durchschnitts-Performer ihre Zeit unterschiedlich verbringen. Einige der Unterschiede waren offensichtlich: Durchschnittlich vier Stunden mehr pro Woche als andere Mitarbeiter, die mit Kunden kommunizieren, oder 25% mehr Cross-Selling. Aber einige Verhaltensweisen waren überraschend. So war beispielsweise die Wahrscheinlichkeit, dass Top-Performer mit mehreren Gruppen innerhalb des Unternehmens interagieren, dreimal höher. Mit anderen Worten, sie haben sich mit Menschen verbunden, die ihnen bei Kundenproblemen helfen konnten, wie z.B. Mitarbeiter von Finanz-, Recht-, Preisgestaltung- oder Marketing-Abteilung.

Erkennen und belohnen Sie ein gutes Management von Zeit, Talent und Energie. In der Vergangenheit kann eine erfolgreiche Anlage von Finanzkapital die Karriere eines Menschen bestimmen. Die variable Vergütung ist oft an ein Maß der wirtschaftlichen Wertschöpfung gebunden. Auch wenn die meisten Unternehmen keine lebenslange Beschäftigung mehr anbieten, sollten sie dennoch einen Weg finden, eine lebenslange Aufgabe für ihre unterschiedlichen Talente zu schaffen. Sie sollen jeden Tag hart daran arbeiten, solche Talente wiedereinzustellen, indem sie ein Arbeitsumfeld schaffen, das inspirierend und ergebnisorientiert ist. Als Reid Hoffman LinkedIn gründete, versprach er, dass das Unternehmen die Karriere talentierter Mitarbeiter fördern würde, die zwei bis vier Jahre lang unter Vertrag standen und einen wichtigen Beitrag leisteten, indem er ihnen entweder eine neue Aufgabe bei LinkedIn anbot oder ihre Bemühungen unterstützte, wenn sie weitermachten. Dieser Tour-of-Duty-Ansatz trug dazu bei, unternehmerisch denkende Mitarbeiter zu gewinnen und zu behalten.

Führungskräfte sollten an ihrem Inspirationsquotienten gemessen und belohnt werden. Sie sollten auch für den Aufbau einer Talentbilanz gemessen und belohnt werden: Wie viele Potenzialträger sie rekrutiert, entwickelt und gehalten haben, und wie hoch die Handelsbilanz der Talente – also die Nettoimporte von Potenzialträgern in ihre Gruppe abzüglich der Exporte – ist. Die tatsächlichen Werte eines Unternehmens, so lautet Netflix‘ berühmtes HR-Spielbuch: „wer belohnt, befördert oder entlassen wird“.

Dies sind nur einige Möglichkeiten, wie wir beginnen können, dem Humankapitalmanagement mehr Disziplin zu verleihen. Es gibt wahrscheinlich noch viel mehr kreative Lösungen. Die Zeit ist begrenzt. Talent ist knapp und es lohnt sich, dafür zu kämpfen. Energie kann erschaffen und zerstört werden. Je früher wir auf diese Erkenntnisse reagieren, desto eher erhalten wir die Rendite auf das Humankapital, die wir verdienen.

Quelle: Harvard Business Review / Eric Garton