Das älteste Familienunternehmen der Welt wurde im Jahr 718 in Japan gegründet. Das 100 Zimmer große buddhistische Hotel wird derzeit von der 46. Generation geführt. In der Geschichte der Familienunternehmen finden wir vor allem italienische Familien, aber es gibt auch französische, deutsche und britische Familienunternehmen, die bereits den zehnten Generationswechsel vollziehen. Unter diesen Unternehmen gibt es eine breite Palette von Berufen, darunter Weinhändler, Glockengießer, Waffenschmiede, Schiffbauer, Goldschmiede, Glasmacher und Büttenpapiermacher. Eines haben sie jedoch gemeinsam: Neben den Traditionen sind alle von Anfang an bestrebt, ihr Wissen auf ihre Nachkommen zu übertragen und sich auf die Entwicklung des Unternehmens zu konzentrieren. Sie gehen längst über die Lern- und Erfahrungsroutinen hinaus, mit denen sich die ungarischen Familienunternehmen, die in den 90er Jahren gegründet wurden, erstmals auseinandersetzen müssen. „Die Gründer dieser Unternehmen sind nun in dem Alter, in dem sie sich der Transformation von Unternehmen und Unternehmensorganisation nicht mehr entziehen können“, sagt Virágh Rajmund, Geschäftsführer der Interim Management Academy, im Manager Magazin. Er ist auch der Meinung, dass die Frage der Unternehmensübertragung keine einfache Entscheidung ist, da der Wert des Unternehmens von dem charismatischen Gründungsführer bestimmt wurde.
NUR EIN VATER WIRD IN EINER FAMILIE BENÖTIGT
Nach den Ergebnissen der jüngsten repräsentativen Umfrage des Budapester LAB Family Business Research Programm hatten nur 7% der inländischen Familienunternehmen den Wandel der ersten Generation durchzogen. Interessant ist auch, dass 51 % der Befragten keine Nachfolgeregelung haben. Das ist überraschend, denn die Nachkommen wachsen im Besitz des Familienunternehmens auf. Dies ist auch natürlich, wenn das Familienoberhaupt den Zusammenhang zwischen der Zukunft des Unternehmens und den Nachkommen sieht. Es lohnt sich aber zu prüfen, was gut für das Unternehmen ist und was zum Kind passt, bevor der Betriebsübergang erfolgt, warnt Rajmund Virágh.
Das „Kind“ hat eine Persönlichkeit, ein berufliches Profil und hat den Wunsch zu überlegen, ob er im Unternehmen arbeiten will. „Ich denke, es ist eine gute Idee, die Erben zuerst wegzuschicken, um Erfahrungen zu sammeln, sie in verschiedenen Unternehmenskulturen oder sogar in vielen Branchen arbeiten zu lassen“, ergänzt der Unternehmensspezialist. Der Erhalt der Weltsicht und -erfahrung ist eine Voraussetzung dafür, dass ein Ausbrennen verhindert wird, dass das Kind nicht in ein Hamsterrad gesteckt wird oder die Denkweise eingeschränkt wird. „Wenn die Kinder andere Persönlichkeiten, andere Kompetenzen, Ziele haben, werden sie das Unternehmen nicht so führen wie der Gründer. Sie können frustriert sein, wenn sie nicht so gut sind wie ihr charismatischer Vater“, sagt Rajmund Virágh. Eine Familie braucht nur einen Vater, er ist der Gründer, der Stratege und der Kapitän.
Es ist aber nicht nur ein Problem des Generationswechsels, sondern auch die Überwindung interner, persönlicher Grenzen, die mit Wachstum verbunden sind, sagt Rajmund Virágh. In den letzten 20 Jahren hat sich das wirtschaftliche Umfeld verändert. Heutzutage unterscheidet sich die Wettbewerbsfähigkeit deutlich von dem, was sie früher war. Die Anforderungen und Erwartungen der Kunden haben sich verändert und beschleunigt. Eine gut funktionierende Organisation muss in der heutigen digitalen Welt mit einem anderen Ansatz betrieben werden. Darüber hinaus ist der charismatische Gründer älter geworden und durch Biologie und Hormone zu einem emotionalen Geschäftsmann statt zu einem rationalen Geschäftsentscheider geworden. Außerdem, einer der wichtigsten Fragen ist es, ob er in der Lage sein wird, das Eigentum und die operativen, leitenden Verantwortlichkeiten voneinander zu trennen.
„In jedem Unternehmen kommt der Moment, in dem ein Gründer mit den großen Ideen bei den täglichen operativen Aufgaben immer mehr zum Nachteil für das Unternehmen wird. Im Allgemeinen „schüttelt“ er die Organisation lieber, als ihr zu helfen“, sagt Rajmund Virágh. Es lohnt sich daher, bei der Gründung zu beachten, ob es sich um eine einfache oder schwierige Transfergeschichte handelt. „Baue ich das Unternehmen auf, um es später zu verkaufen oder das Eigentum an der Familie zu übertragen? Erwarte ich, dass meine Kinder Manager werden oder will ich Arbeitsplätze für die Familienmitglieder schaffen?“, fragt der Experte. Natürlich werden diese Fragen bei der Gründung eines Unternehmens in der Regel nicht gestellt, aber das sind die wichtigsten Fragen bei der Entwicklung einer Familiennachfolgeregelung. Es ist wichtig, das Ziel zu identifizieren, um die besten Ergebnisse zu erzielen!
WIRTSCHAFTLICHE STOLPERSTEINE
Alle drei Richtungen sind völlig unterschiedlich, aber wenn sie nicht im Voraus entwickelt werden, dann werden Geld und Energie unnötig aus dem Fenster geworfen, übernimmt Attila Steer, Wirtschaftsexperte, Interim Manager. Er fügt hinzu, dass jedes Familienunternehmen mit Herausforderungen in unterschiedlichen geografischen, wirtschaftlichen, politischen und sozialen Situationen zu kämpfen hat. Während es in Ungarn nicht genügend Erfahrungen für den Generationswechsel gibt, fehlt es beispielsweise in Großbritannien der nächsten Generation an Engagement. In Deutschland ist die Komplexität des Unternehmensübertragungsrechts die Ursache für das Chaos. Er glaubt, dass der Betrieb eines Familienunternehmens ziemlich zentralisiert ist, und wenn die Mitglieder der Familie keine Wirtschaftsexperten sind, und typischerweise sind sie Ingenieure in unserem Land, dann ist das Management von organisatorischen und wirtschaftlichen Fragen ein Problem. Wenn die wirtschaftliche Expertise nicht vorhanden ist, dann kann auch das richtige Preismodell problematisch werden. Wenn es keine Organisationsstruktur, Strategie, Geschäftsmodell, kein Geld im Unternehmen gibt, dann wird es nicht effektiv funktionieren können.
„Um die fehlende ökonomische Expertise zu ersetzen und ein mehrpoliges Management zu schaffen, beschäftigen die Gründer oft Führungskräfte der Unternehmensführung, die gerne mit dem Eigentümer in einem Interview sprechen, aber aufgrund der bestehenden kulturellen Kluft zwischen ihnen nicht wirklich in der Lage sind, im Alltag zusammenzuarbeiten“, sagt Attila Steer. Ein weiteres Problem ist, dass ein externer Experte oft nicht die volle Berechtigung zur Durchführung der Arbeit erhält, so dass die meisten von ihnen schnell weitermachen werden.
Start-up-Unternehmen, oft von Freunden gegründet, kämpfen mit Wachstum oder Organisationsentwicklung ähnlich wie Familienunternehmen, aber erstere können die Transformation leichter durchführen. Vielleicht sind sie emotional nicht so sehr mit dem Geschäft verbunden, es gibt nicht so viel Eitelkeit, inneren Stolz, und sie teilen unterschiedliche Hintergründe. „Sie arbeiten besser im Team, während in einem Familienunternehmen die Hierarchie der Familienbeziehungen vorherrscht“, sagt Attila Steer.
Viktória Sebők
Manager Magazin / october issue
