A felgyorsult gazdasági események, az egyre növekvő verseny, és az ezzel együtt járó cégintegrációk, létszámcsökkentések, tevékenység kiszervezések térhódításával központi kérdéssé vált a munkaerő hatékony kihasználása.
A változások előidézik a humánerőforrás minőségének, összetételének folyamatos javítását, megújítását.
A hatékonyság növelésén alapuló változás szinte minden esetben együtt jár a munkaerő mozgatásával.
A humánerőforrás dinamizálás ma már szinte mindenkit érint.

A cégek egyre inkább felismerik, és fontosnak érzik, hogy a létszám csökkentése emberibb, méltányos módon történjen.
Mindennapos a történet. A kérdés, nem csak a mennyiség; hanem, hogy ezt a lépést, milyen minőségben tesszük illetve, milyen eszközökkel hajtjuk végre.
A gyakorlatban sokszor alkalmazott megoldás a több lépcsőben végrehajtott leépítés, mely időszak alatt szükséges biztosítani a folyamatos működést, korszerűsítést, átalakítást.

Ez történt egy piacvezető szolgáltató cégnél a privatizációt követő két évben.

Előzmények:
A társaság privatizációjáig állami tulajdonban lévő vállalatként működött.

Problémák:
A cég erősen centralizált, bürokratikus, hierarchikus, túlszabályozott, jelentős létszámmal működő, a piaci viszonyoknak többé-kevésbé megfelelni képes vállalat volt.

Erősségek:
A problémák ellenére a társaság a gazdaság piacvezetőjeként (majdnem monopolhelyzetben), kiegyensúlyozottan, kiszámíthatóan, pénzügyi nehézségek nélkül, eredményesen, de nem hatékonyan működött.

Felkészülés a változásra:
A vállalat a kilencvenes évek elején került fel a privatizálandó vállalatok palettájára, és több eredménytelen privatizációs kísérleten esett át.
A privatizációra történő felkészülés jegyében a cég igyekezett megfelelni az állami tulajdonos és a piac elvárásainak egyaránt.
A társaság szinte folyamatos szervezetfejlesztési, profiltisztítási, létszámcsökkentéssel egybekötött hatékonysági intézkedéseket tett.

Privatizáció:
A privatizációs tenderben foglaltaknak a világ 20 helyszínén jelen lévő, több mint 3000 főt foglalkoztató nemzetközi vállalat felelt meg.

Stratégiai célok és folyamatok:
Az új tulajdonos a kitűzött stratégiai célok mielőbbi elérése érdekében megkövetelte a folyamatorientált, kevés hierarchia szinttel, optimalizált létszámmal, dinamikusan működő szervezet-átalakítás elindítását, mely természetszerűen magával hozta a vállalati szemlélet, az üzemkultúra megváltozásának igényét, nagyarányú létszámleépítést és a költség-hatékony lépések végrehajtását.

Nehézségek, fékező erők:
A privatizációkori menedzsmentnek egyes tagjai a privatizációt követő időszakban nem azonosultak a tulajdonos célkitűzéseivel, elvárásaival, sok esetben lassították azt.
Így a menedzsment egy részétől a tulajdonos fél éven belül megvált.

A menedzsment új tagjainak elsődleges feladata volt a stratégiai célok megvalósítása, irányítása; a társaság integrálása a cégcsoportba, a cégmodernizáció; a hatékonyságnövelés érdekében végrehajtandó folyamatos átszervezések, kiszervezések, létszámcsökkentések végrehajtása.

A cégkorszerűsítési folyamatot jelentősen lassította:

• alacsony, “szocialista” munkamorál
• vállalati kultúra,
• bizonytalanságérzés,
• ellenállás a változással szemben,
• szembenállás az új vezetéssel,
• új munkafolyamatok betanulása,
• a stratégiával történő azonosulás hiánya.

Milyen szerepet töltött be, és hogyan segítette a feladatok megvalósulását a HR menedzser a menedzsment szereplőjeként?

Az emberi erőforrással való gazdálkodás fokozza a cégekre és felsővezetőire nehezedő terheket, a vezetői stílus megváltoztatását. A terhek, a kihívások könnyítése ma már nem képzelhető el a HR bevonása, szerepvállalása nélkül. A HR szakembereknek együtt kell „élnie, lélegeznie” a menedzsmenttel.

A felső vezetés felismerte a HR menedzser szerepének szükségességét a létszámcsökkentéssel együtt járó szervezet-átalakítási stratégia megfogalmazásában és végrehajtásában, és folyamatosan konzultált; bevonta a végrehajtandó folyamatokba, a megvalósítási szakaszban támaszkodott szakismereteire, igénybe vette a tanácsadó szolgáltatásait, mivel különös gondossággal kellett eljárni a változás minden szereplőjével szemben, hiszen ez a változás minden érintettnek a jövőjét alapozta meg.

Cél:
Dinamikus, rugalmas, hatékony, minimalizált irányítási szinttel, optimalizált létszámmal, nagyobb kompetenciával, projekt munkamódszerrel működő korszerű vállalat.

A veszélyek kiküszöbölése érdekében közel 2 évig tartó folyamatos átalakítás, nagymértékű csoportos létszámcsökkentések beiktatásával történt.
Az újonnan felálló menedzsment irányításával a privatizációt követő fél éven belül megkezdődött a struktúraváltás.
Közben – a leányvállalatok bevonásával- a tevékenységek szintjén külön-külön elindult a folyamatok, az árbevétel, költségek, eredmények, mutatószámok, a létszám, és egyéb tényezők elemzése, összehasonlítása.
Ezt követően kialakításra kerültek a főbb mutatók, az optimális létszámszükséglet, a létszámcsökkentés mértéke, illetve a végrehajtás üteme.
Ez utóbbi lépésre a cég folyamatos, és biztonságos működésének biztosítása érdekében kiemelt hangsúlyt fordított a vezetés.
Az anyacég és a társaság menedzsmentjének kompromisszumos megállapodása alapján első ütemben a menedzsment a létszám csökkentését az un. funkcionális, vagy adminisztrációs területeken dolgozó, az árbevételre közvetlenül hatást nem gyakorló munkatársak elbocsátásával kezdte meg.
Második ütemben a profiltisztítást, a hatékonyságot növelő tevékenység kiszervezések végrehajtását és ezzel összefüggésben megvalósítható alkalmazotti létszámcsökkentést valósította meg.

A változás fázisai, a változás menedzselése:
A folyamatos kommunikáció nagy jelentőséggel bírt.
Fontos volt, hogy a vállalat minden munkatársa azonosuljon a változás szükségességével, és elfogadja azt.
A menedzsment minden igyekezete, ráutaló magatartása ellenére az első leépítési hullámot követően félelem és apátia ült a szervezetre.
Ennek felismerése, kezelése jelentős energiát, odafigyelést igényelt.
Házon belül, házon kívül szervezett szemináriumokkal, hangulatjavító rendezvények megszervezésével, közvetlen, őszinte vezetési és beszédstílus alkalmazásával próbálta oldani a feszültséget a felső vezetés, és ily módon igyekezett minél gyorsabban felkészíteni a munkatársakat a további változások, és létszámcsökkentő intézkedések elfogadására.

Összegzés:
Az un reorganizációs folyamatokon belüli, a létszám több mint 50%-át érintő létszámcsökkentés és az ezzel összefüggésben végrehajtott intézkedések sikerességéhez nagyban hozzájárult, hogy a HR menedzser javaslataival a menedzsment azonosulni tudott, megvalósításában elkötelezetten részt vett. A távozó és a cégnél maradó munkatársak, valamint az érdekképviseletek szintén elfogadták, hogy a HR menedzser célja az, hogy a vállalat működése mielőbb közelítsen a tulajdonos elvárásaihoz, és a megvalósítást operatív módon támogassa.

A humánus, gondoskodó, és méltányos létszámcsökkentési intézkedések az érdekképviseletek támogatását élvezve, munkaügyi jogvita, és pereskedés nélkül zajlottak le.

A változás első fázisában sikeresen végrehajtott lépések után megkaptuk az intézkedésektől elvárt minden szempontból „karcsúsított formát”.

Készítette:

Berey Edit
Interim Manager
HR, Munkajog, Változásmenedzsment
Hammel&Hochreiter International Consulting Kft
www.hammelhochreiter.com