Minden cég, vezető, munkavállaló életében vannak váratlan helyzetek, ez elkerülhetetlen. Van, aki kifejezetten szereti ezeket a kihívásokat, míg másokat stresszel az ilyen szituáció, így nagyon másként reagálunk. Bár némileg paradoxonnak tűnik, bizonyos váratlan helyzetekre fel lehet készülni, míg másokat egyáltalán nem lehet bejósolni, így elsősorban magunkon dolgozhatunk abból a szempontból, hogy ilyenkor mennyire hagyjuk érzelmeinket eluralkodni, mennyire tudunk vezetőként profi módon reagálni, a környezetünket is megnyugtatni, a változást lehetőséggé formálni. Mindezekre keresték a választ a Hammel and Hochreiter Business és Management Consulting „Várd a váratlant” címmel szervezett üzleti reggelijének szakértői.
Bár az utóbbi, lassan évtizedekben elfogadtuk, hogy a változás folyamatos, a váratlanba belerázódtunk, mert nem volt más választás, azért általában nem igazán szeretjük ezt a helyzetet – indította a beszélgetést Kristóf Györgyi, a H&H ügyvezetője. A hullámhegyek és völgyek úgy tűnik, egyre gyakrabban váltják egymást. Tíz éve válságról beszéltünk, és még öt éve is csökkenés menedzsmentről, míg három éve többnyire meglepetten reagáltak a cégek a kapacitáshiányra, amelyből némelyek még mindig nem ocsúdtak fel, pedig már szinte mindenhonnan a következő válság jóslata hallható, ezért is aktuális az üzleti reggeli témája.
Szvetelszky Zsuzsanna, vállalati kommunikációs szakértő, pletykakutató erre reagálva mondta, hogy nem véletlen, hogy rengeteg rituálénk van, megszokott tevékenységek, már gyerekkorunkban, amelyekhez ragaszkodunk, mert ezek adnak biztonságot. Ez így van a vállalatok életében is, a megszokott folyamatok felborulása könnyen ki tudja billenteni a szervezetet az egyensúlyából.
Mérő László, matematikus, gazdaságpszichológus professzor a hatvanas éveket emlegette fel, amikor egy csomó mindent igyekeztek előre jelezni a jövőre nézve. Sok kevéssé lényeges dologra rátapintottak, de az igazán nagy, fontos változásokat, mint az internet felfedezése, a mobiltelefonok, a géntechnológia kialakulása, nem lehetett előre jelezni, és előre látni. Vagyis, ha úgy vesszük, a váratlan szempontjából is vannak fokozatok. Tóvári Zsuzsanna, sportpszichológus, a Hammel&Hochretier Chief Partnership Officere szerint az egy nagyon különleges énállapot, amikor úgy érezzük, hogy bármi megtörténhet, rábízzuk magunkat a folyamatra, és elhisszük, hogy majd meg fogjuk tudni oldani a helyzetet, ami adódik. Általában a legkevésbé sem könnyű kiengedni a kezünkből az irányítást.
Az első panel résztvevői beszélgettek arról, hogy a váratlan helyzetek általában erőteljes érzelmi reakciókat váltanak ki, ez lehet nagyon negatív érzés, mint a szorongás, amiből minél hamarabb ki szeretnénk lépni, vagy lehet elképesztő boldogság is. Szvetelszky Zsuzsanna egy egészen extrém példát hozott a váratlanra. Egy vitorlás balesetet mesélt el, amikor a vízbe került, és bár volt rajta mentőmellény, eléggé kilátástalannak, ijesztőnek ítélte meg a helyzetét. Aztán egyszercsak érkezett egy hajó a kimentésükre, és valaki lenyújtotta érte a kezét, és amikor ő elkapta, a másik fél bemutatkozott, és kihúzta. Bár kultúránk alapvető része, hogy az idegenek bemutatkoznak egymásnak, ugyanakkor egy ilyen extrém szituációban igencsak váratlan ez a gesztus. Vagyis nem mindegy, hogy egy helyzetet milyen módon keretezünk át, teszünk elfogadhatóbbá, ami segíthet a válaszok megtalálásában is. Tóvári Zsuzsanna szerint a lélektani felkészülésben nagyon jelentős szerepe van az önismeretnek. Ugyanis, ha valaki elég jól kiismeri magát, akkor azt is tudja, hogy adott esetben milyen helyzetekben fagy le. Ezeket a helyzeteket, a reakciót is lehet tanulni, hogy legközelebb ráismerve már ne váratlan helyzetként éljük meg.
Nagyon fontos kérdés vállalati szempontból a felelősség kérdése is, a szakemberek szerint ahhoz, hogy egy váratlan helyzetben megfelelően tudjanak reagálni, ahhoz felelősséget kell adni a munkavállalóknak. Ezt sok vezető nehezen teszi meg, mert úgy gondolja könnyebb kiadni az utasításokat, mint bevonni a kollégákat a folyamatokba, a döntésekbe. Márpedig ez a „gyermekállapot” senkinek sem tesz jót, hiszen egy projekt sikere végeredményben nem csak a vezetőn, hanem jelentős részben a benne dolgozó embereken múlik.
Hogyan reagál a vezető a váratlanra?
A második panelbeszélgetésben Márton Katalin, a Praktiker HR igzgatója, Horváth Tamás, a Konica Minolta Operations Directora, Szabados Richárd, az Erste Bank Hungary Zrt. Vállalati üzletágvezetője, és Simó György, a Day One Capital ügyvezető partnere vett részt. Úgy tűnt mindannyian szinte keresik a váratlan helyzeteket. Horváth Tamás jelezte, hogy ő szakmailag vágyik ezekre a helyzetekre, de a magánéletben, a gyerekei kapcsán jóval nehezebben kezeli őket, mint professzionálisan. Márton Katalin diplomázás után szinte egyenesen az akkor Magyarországra érkezett Praktiker HR vezetői székébe került. Bár 25 évesen úgy érezte mindent tud a szakmáról, szinte csak váratlan helyzetekkel találkozott, hiszen a dolgok nem a tankönyv szerint működtek. Mint mondta, az azóta eltelt, vezetői pozíciókban töltött évek, és főleg három gyerek után már jóval kevesebbszer érzi azt, hogy egy-egy helyzetben ne tudna reagálni vagy tanácstalan lenne. Szabados Richárd is megerősítette, hogy számára mindig izgalmas kihívást jelent, ha valamit még nem csinált, így míg más bepánikol, ő élvezi, hogy egy olyan helyzet találta meg, amibe bele lehet ugrani, és jön vele a jó érzés, hogy valamit meg kell oldani.
Horváth Tamás szerint az döntő kérdés, hogy egy vezető hogyan reagálja le ezeket a helyzeteket, hogyan tudja a környezetét megnyugtatni, van-e kidolgozott terv, eszközkészlet arra, hogy egy váratlan helyzetben mik a prioritások, annak érdekében, hogy az ügyfélkiszolgálást folytatni tudják. Márton Katalin a Praktiker anyacégének 2013-as csődhelyzetét hozta fel példának, amikor a magyar Praktikert az utolsó lélektani pillanatban sikerült megmenteni a csődtől, és befektetőt találni. Ebben az időszakban a cég igazgatója napi 20 órából tízet a dolgozók között töltött, nyugtatta őket és nem menekült el a helyzetből. (A másik 10 órát a befektető megtalálása töltötte ki.) Simó György szerint egy krízishelyzetben azt kell felmérni, hogy mi adja a helyzetben lévő váratlanságot, vajon a csapat minden tagjának váratlan-e, ki, hogyan értékeli az adott szituációt. Majd az egyik legfontosabb kérdés, hogy hogyan kommunikálnak róla, hogyan lehet átfordítani a krízist pozitív energiába. Mint mondta Magyarországon, nagyon mélyen szocializálódva, mindig biztonságra vágyunk, így másképp alakul a váratlanhoz való viszony, mint a versenyhelyzetekben szocializálódott országokban. Így az egyik eszköze az lehet a vezetőnek, amikor bizonytalan a helyzet, hogy a folyamatot – például egy költségcsökkentési, racionalizálási időszakot – ossza fel szakaszokra, legyenek benne apró, kiszámítható helyzetek, amelyekkel fent lehet tartani az egyensúlyt a kollégák számára.
Ezekben a helyzetekben fontos a transzparencia, melynek eszköze a kommunikáció, hangsúlyozta Horváth Tamás. Sokan ott követik el a hibát, hogy nem kommunikálnak. Illetve a vezető, ha fel is veszi ilyenkor a hadvezéri szerepet, nem szabad elragadtatnia magát, mert nagyon mély sebeket ejthet a munkatársain, ami gátolja a helyzetből is a kilábalást. Az együttműködést, mint fontos értéket meg kell őrizni. Simó György is megerősítette, hogy ilyen esetekben az egyéni heroizmus általában kevésbé működik, hiszen intézményi felelősség van, és a vezetőre számos ember van rábízva. Krízisben gyakoriak a reflex szerű döntések, ezeket a reflexeket lehet fejleszteni. Az érzelmektől fűtött helyzetekből mindig érdemes egy picit hátrébb lépni, és kivárni, vélekedik Szabados Richárd. Szerinte 10-15 évenként jönnek olyan időszakok, amelyek teljesen új eseményeket hoznak, amikor nem segít a tapasztalat, mert nincs beépített válasz.
Szerző: Barna Eszter
Forrás: HRportál
További megjelenések:
