Rengeteg hazai cég érett meg a generációváltásra, de vagy nincs kinek átadni a stafétát, vagy az alapítók ragaszkodnak a vállalathoz, és féltik a vagyont.

“A borászat könnyen fertőz” – indokolja Varga Máté, hogyan került édesapja mellé Magyarország legnagyobb bortermelő cégének élére.  Kamaszként, a nyári szünetekben kezdett dolgozni: raklapokat szerelt. Ma már ő felel a marketingért és az értékesítésért, nyolc-tíz év múlva pedig a cég teljes irányítását átveszi az alapító Varga Pétertől. A Varga Pincészet ugyanis egyike azoknak a rendszerváltás környékén alapított cégeknek, amelyek generációváltás előtt állnak.

 

Varga Máté és Varga Péter, a Varga Pincészet vezetői.

Váltó-gazdálkodás

A magyarországi családi vállalkozások 39 százaléka érett meg a generációváltásra, vezetőik nagy része mégsem tartja aktuálisnak a staféta átadását, döntő többségüknél még komolyan fel sem vetődött a vezetőváltás gondolata. A koronavírus pedig tovább rontott az eddig sem túl rózsás helyzeten: tavaly a vállalatvezetők a korábbinál is kevesebb időt tudtak generációváltással foglalkozni. Egy felmérés szerint ez a kérdés mindössze a cégek 9 százalékánál került szóba 2020-ban. “A cégalapítók ragaszkodnak a stafétához, ha viszont már átadnák, a gyerekeknek sok esetben a családi vállalkozás az első munkahelye. Pedig mielőtt beülnek a vezetői székbe, az utódoknak mindenképp érdemes világot látniuk és tapasztalatot gyűjteniük, hogy aztán a mesebeli legkisebb királyfihoz hasonlóan, próbatételeken megedződve térjenek haza az örökségükért” – véli a cégutódlás-specialista Virágh Rajmund, a Hammel & Hochreiter ügyvezetője.

vezetőváltás esetén a vagyon szétforgácsolódik

Az Opten elemzése szerint a legalább 100 millió forintos árbevételű céget birtoklók fele a következő tíz évben túljut a 65. születésnapján. Ebben a kategóriában több mint 12 ezer, generációváltásra érett cég van. Kristóf Györgyi karriermenedzsment-szakértő szerint időben és szakszerűen fel kellene készülni az átadásra, azonban a vezetők sokszor csak a legvégső esetben adják át a stafétát az utódnak vagy adják el a vállalkozást.

Az Oázis Kertészetnél Boross Dávid és testvérei az után kerültek a cég élére, hogy édesapjuk meghalt, noha évekig tudatosan készültek a generációváltásra. “Az első lépés nálunk az volt, hogy létrehoztunk egy családi alkotmányt.” – meséli Boross Dávid. Ebben egyebek közt leírják, milyen a család és a menedzsment viszonya, „hol húzódnak a határok a család és a cégvezetés között”. A dokumentum csaknem két évig készült, pszichológus, moderátor segített, pedig a testvérek jó viszonyban vannak egymással.

 

Boross Dávid, az Oázis kertészet örököse.

Felvirágoztatná

„Ez nagyon szép, nagyon jó, de egy cég nem attól fog működni, hogy van egy alkotmány” – véli Virágh Rajmund. A szakember úgy látja, egy utódból jó tulajdonost nevelni legalább olyan nehéz feladat, mint jó menedzsereket találni. A tapasztalat az, hogy Nyugat-Európában az első generációváltást a cégek egyharmada éli túl, „a kétharmad megy a levesbe; Magyarországon pedig még rosszabb a helyzet”. A tanácsadó azt mondja, már a 2008-as gazdasági válság előtt is voltak kísérletek a generációváltásra, “az alapítók azonban, látva a nehézségeket, hipp-hopp visszavették az irányítást”. Most, a koronavírus-járvány idején is azt látni, hogy az első generáció nehezebben engedi ki a kezéből a vezetést.

az első generációváltást a cégek egyharmada éli túl, a kétharmad  megy a levesbe

A Budapest Bank felmérése szerint eddig a magyarországi mikro-, kis- és középvállalkozások több  mint 40 százalékánál kezdődött el a vezetőváltás. A tulajdonosok háromnegyede abban bízik, hogy a gyermeke veszi át az irányítást, de csak 25 százalékuk tudja biztosan, ki követi majd a vállalat élén. arról hallani sem akarnak, hogy eladják a céget. Ezt erősíti meg Boross Dávid is, aki a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesület vezetőjeként azt tapasztalja, „nagyon ritka, hogy egy alapító-tulajdonos az ereje teljében hátralép, és átadja a stafétabotot”.

A Kürt Zrt.-nél mégis ez történt.  A céget Kürti Sándor és Kürti János alapította 1989-ben, még Kürt Computer Kft. néven, most Kmetty József a vezérigazgató, aki egyben társtulajdonos is. “A céggel együtt nőttem fel, a tulajdonosok értékrendjét képviselem” – indokolja, hogyan esett rá az alapítók választása. Kezdettől a Kürtnél dolgozik, volt fejlesztőmérnök, technológiai vezető, kereskedelmi vezérigazgató-helyettes, igazgatósági tag. 2004 óta a vállalat vezérigazgatója, 2008-tól pedig a tulajdonosi körnek is tagja. “Eljött az a pont, amikor Kürti Sándor felkínálta nekem a cégvezetést” – emlékszik vissza. A váltás nem érte meglepetésszerűen, készültek rá, sokat beszéltek róla. Szerinte nem mindenhol igaz, hogy családon belül van a legjobb mérnök, logisztikus vagy közgazdász. A Kürti család leszármazottai, “megtalálták a saját útjukat a világban”, az alapító Kürti  Sándor pedig továbbra is a céggel dolgozik: menedzseli a Kürt brandet. Kmetty cégvezetői megjelenésével történtek ugyan változások a cégben, de ezeket szerinte “a piac kényszerítette ki”. Azt mondja, egy kezén meg tudja számolni azokat az informatikai cégeket, amelyek 30 évesek és sikeresek. A bevált receptet követve már ő is foglalkozik a megfelelő utód keresésével, hiszen – mint mondja – a generációváltáshoz idő kell.  “Megtanultam a saját példánkon, hogy ez nem egy kétperces történet.”

A legtöbb alapító-tulajdonos a nyugdíjkorhatárt elérve, 65 éves korában vonulna háttérbe. Csakhogy arra panaszkodnak, hogy nehéz helyzetben vannak, a vállalat rengeteg idejüket elveszi, nem tudnak még a betanítással és az átadással is foglalkozni. Elmondásuk szerint majdnem két évet szánnának arra, hogy az utódjuk biztonsággal átvehesse az irányítást.

Sokan attól tartanak, hogy vezetőváltás esetén a vagyon szétforgácsolódik, nem lehet majd egyben tartani. “A félelem reális – véli a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesület vezetője -, noha megvannak az eszközök: Magyarországon is létezik a bizalmi vagyonkezelés.” Ennek az a lényege, hogy a vagyon tulajdonjoga átszáll egy független vagyonkezelőre, aki meghatározott feltételek és korlátozások mellett jár el. Kóka Gábor, a Deloitte Private közép-európai vezető partnere szerint ez a konstrukció számos kockázattól megvédi az átruházott vagyont, és védelmet is jelent: a hitelezők például nem tarthatnak rá igényt. A bizalmi vagyonkezelésbe adható vagyonnak nincs alsó határa, van viszont időbeli korlátja a konstrukciónak: ötven év.

Szakértők szerint még ha a bizalmi vagyonkezelésről meg is lehet győzni a cégalapítókat, akik jellemzően érzelmi, nem pedig jogi vagy gazdasági kérdésként tekintenek a generációváltásra, a családi konfliktusokat sokszor lehetetlen elsimítani. Az egyesület elnöke azt mondja, nagyon ritka, ha egy családban konszenzus van a tagok között. „Nyolcvan százalékban azon csúszik el a generációváltás, hogy nézeteltérések, sérelmek vannak a háttérben, és ezeket nem tudják megoldani – emeli ki Boross Dávid -, az csak egy álomkép egy atya részéről, hogy mindenki el fogja fogadni azt, amit ő gondol.” A következő generáció jövőképét kell megismerni, és “ha abban nem szerepel, hogy ők szeretnének cégtulajdonosok lenni, vállalatot vezetni, akkor hiába találja ki az alapító, hogy márpedig végrendelettel összepasszírozza a gyerekeket, így kénytelenek lesznek együtt dolgozni, ez nem fog menni”.

Szerző: Balla Györgyi

Forrás: HVG