Első alkalommal rendezte meg a HRPWR és az Üzlet & Pszichológia HR Best of! konferenciáját, ahol változatos hasznos és inspiráló people management tartalmakkal találkozhatott az információra éhes és tanulni vágyó közönség. Most egy csokorba összefogva átadjuk az előadások legfontosabb gondolatait azoknak, akik lemaradtak. Bár az előadások nagyon változatos témájúak voltak, egyik fő ívként kirajzolódott az inspiráló vezetés, és az ehhez szükséges önismeret, valamint fejlődés témaköre. Pszichopata standuposok, játszmák, belső hitrendszer, alkimista vezetők és eléggé nagy takarók – hogy jön mindez az önismerethez, valamint magunk és mások fejlesztéséhez? Beszámolónkból kiderül.

Az önismeret, önmagunk “boncolgatása” nemrég még vörös posztónak számított munkahelyi közegben, de mára egyre inkább felismerjük fontosságát, sőt megkerülhetetlenségét – ez szűrhető le több előadás tanulságaként is. Elengedhetetlen a megléte és folyamatos fejlesztése akkor, ha vezetőként inspirálni szeretnénk, a dolgozóink önismeretének fejlesztése és kibontakozásuk elősegítése pedig hatalmas megtartóerő lehet. Az önismeret segít a játszmák felismerésében, a krízisek bejóslásában, és a kiégés megelőzésében vagy – ha már bekövetkezett – gyógyításában is hatalmas segítségünkre van.

A dolgozók nem a Vénuszról, a vezetők nem a Marsról jöttek

Ráskó Eszter HR-manager és humorista saját élete eseményeit is feldolgozó előadásában többek közt azt fejtegette, “ki vagy te a szervezetben, hol végződsz te, és hol kezdődik a cég”. Ha a munkavállalónak egy másik foglalkozása, hivatása is van a cégbeli munkáján kívül – erre ő maga is jó példa, hiszen “nappal HR-es, este pszichopata stand upos” –, azzal mihez kezdhet a vezetőség: felkarolja-e a kollégát, beépíti-e egyéb képességeit a céges kultúrába, vagy megpróbálja inkább elfojtani ezeket az egyéb irányultságokat? Noha sok vezető fél a dolgozók “vadhajtásaitól”, tanácsosabb mégis az előző megoldás mellett dönteni, hiszen csak anyagi javakkal nem lehet elkápráztatni a dolgozókat, a vezetőségnek valami “pluszt” kell belerakni. Ez a plusz lehet az úgynevezett “lazasági együttható”: vagyis hogy megengedjük az embereknek, hogy “igaziak” legyenek, és támogatjuk őket az önmegvalósításukban, még ha ez elsőre ijesztőnek tűnhet is a céges közegben.

Nincs olyan, hogy jó játszma

Vízi Beáta mentálhigiénés szakember a szervezetben előforduló játszmákról, és azok felismerésének lehetőségeiről beszélt.“Miért mindig velem történik ilyesmi?” “Hogyhogy mindig nekem jutnak ezek az emberek és feladatok?” Az ilyen és ehhez hasonló mondatokra fel kell kapnunk a fejünket, ugyanis ezek a játszmába vezető mondatok. A jó hír az, hogy a játszmák leépítésének első és legfontosabb lépcsőfoka a tudatosítás (a játszma mindig tudattalanul történik, ha tudatos, az már manipuláció): meg kell tudnunk fogalmazni, nekünk magunknak mi a szerepünk ebben a játszmában.

Fontos az is, hogy a játszmák leginkább stresszhelyzetben indulnak el, sohasem az itt és mostról szólnak, hanem valamilyen régi (rendszerint gyerekkori) érzést akarunk belőlük begyűjteni felnőttkorunkban. A játszma során mindkét fél aktívan dolgozik a másik fél reakciójának előcsalogatásán, és a partnerek nyeresége egy régi tapasztalat újraélése. Játszmát a beosztott is kezdeményezhet, nem csak a vezető – például figyelmeztető jel, ha a munkatársak elkezdenek egymásra mutogatni, vagy rivalizálnak egymással –, és vannak bizonyos játszmába hívó mondatok (mint például a fentiek), amelyeket jó, ha felismerünk. Mindehhez tehát ismét jó adag önismeretre van szükség.

Lehetsz vezető úgy is, ha senki sem követ

Bárki bármikor válhat vezetővé, akár 5 percekre is lehetünk vezetők családi vagy baráti körben is, ha olyan gondolatokat adunk az embereknek, amiktől ők jobban lesznek – hangsúlyozta Imre Tóvári Zsuzsanna sportpszichológus, business coach (Hammel & Hochreiter). A lényeg, hogy beleálljunk a vezetői szerepbe. Az igazán jó vezető stabil, erős központi hitrendszerrel rendelkezik, ami a napi dolgoktól független. Ők este azt tudják gondolni: e szerint cselekedtem, tehát a napom értelmes volt. Ha egy ilyen erős központi hitrendszerrel rendelkezem, akkor onnantól kezdve vezető vagyok, függetlenül attól, követnek-e mások.

Mivel ez a belső stabilitásunk nagyban függ az önismeretünk mértékétől, ezért az önismeretet nyíltan be kell vinni a cégekbe. A cégen belül mindenkit meg kell tanítani az önismeretre, a stabilitásra, mert ha így teszünk, akkor már nem is kell őket megtartani, hiszen megtartják saját magukat. És be kell vinni a cégekbe annak felvállalását is, hogy igazán odafigyeljünk egymásra, és inspirálóan beszélgessünk: kutya kötelességünk meghallgatni a másikat, a meetingek például kezdődjenek azzal, hogy meghallgatjuk, ki hogy érzi magát! Önismeret hiányában a kritikára sokszor élből magyarázkodással reagálunk; míg belső hitrendszer birtokában nem gödörként vagy vészhelyzetként kezeljük a helyzeteket, hanem megoldandó feladatként. Ehhez ki kell választani azt a 2–3 értéket, amit képviselünk, továbbá másokban is meg kell találni az erősségeiket, és arra koncentrálni, hogyan erősíthetjük meg őket.

Foglalkozzon a lelkével… a vezető!

Steigervald Krisztián generációkutató, tanácsadó a női-férfi szerepek átalakulásával is összefüggésbe hozta a vezetői szerep átalakulását és a felelősségi körök kérdését. Kifejtette: a klasszikus női és férfi szerepeknek ma holisztikusan össze kell olvadniuk a vezetésben, mert ma már nem működik az, hogy a (jellemzően nő) HR-es megoldja, és ő és csak ő foglalkozik a dolgozók lelkével, miközben a (jellemzően férfi) felső vezető egyáltalán nem foglalkozik a dolgozói (vagy akár a saját) lelki egészségével. Ez az egyik kulcs az agilis átalakuláshoz is, hiszen az agilis vezető fő tulajdonságai közé tartozik, hogy érzékeny, rugalmas és alkalmazkodó, és lemond korábbi autoritásáról, ellenben a sikereket dicséri, és felemeli az embereket, felkarolja ötleteiket.

A HR-es mint alkimista

Hevítés, hűtés és várakozás: ezek nemcsak az alkimisták módszerei voltak, de HR-esként, válságba került emberekkel is érdemes alkalmazni őket, különösen az utolsót. Gyakran az a legjobb módszer, ha nem akarunk segíteni az embereknek, csak velük vagyunk, és nem beavatkozva, társként kísérjük őket. Másrészt az önismeret, önelfogadás, önmagunkkal való jóllét útját kell kimunkálni ahhoz, hogy inspirálók lehessünk mások számára, HR-esként is – és ez csak belső munka eredménye lehet. Léteznek menetrendszerű és akcidentális válságok, előbbieket (mint a midlife crisist) legjobb, ha csak átöleljük, és hagyjuk lezajlani, míg utóbbiaknál a fenti módszereket alkalmazhatjuk HR-esként. De itt is fontos az önreflexió: ugyanis nem tudunk segíteni senkinek addig, amíg mi magunk is ugyanebben vagyunk – fejtette ki dr. Buda László pszichiáter.

Ne csak egyről a kettőre lépj: egyről ugord meg a hármat!

Gyakran követjük el azt a hibát, hogy a jelenünkből kezdjük el felépíteni a jövőt, holott a jövőből is szervezhetnénk a jelent, ami sokkal hatékonyabb – mondta el Limpár Imre tanácsadó szakpszichológus. Tehát ahelyett például, hogy beletörődnénk takarónk rövidségébe, aminél tovább nem nyújtózkodhatunk, inkább válasszunk eleve nagyobb takarót! Vagyis: ha kilépünk a keretből, akkor fejlődhetünk. Ez a szemléletváltás például az agilis átalakuláshoz is elengedhetetlen, egyéni és szervezeti szinten egyaránt, és hozzájárul, hogy vezetőként inspirálni tudjuk és képesek legyünk felemelni a cégünk dolgozóit.

Forrás: HRPOWER